2025 стратегия: Стратегия-2025: что это за проект и зачем он нужен родителям и учителям

Содержание

Стратегия-2025: что это за проект и зачем он нужен родителям и учителям

За последние несколько месяцев появилось как минимум два масштабных проекта, которые, по задумке, должны изменить образование в России. Стратегия-2025 и «12 решений для нового образования». Про второй мы уже писали. Теперь про Стратегию-2025 — план развития образования в Москве на ближайшие семь лет. Что это за стратегия, какая от неё польза родителям и учителям — рассказал один из разработчиков стратегии, директор московской школы № 444 Павел Северинец.

Привет, учитель! Рассылка

Для тех, кто работает в школе и очень любит свою профессию

В феврале 2018-го мэр Москвы Сергей Собянин предложил педагогам поучаствовать в создании стратегии развития столичного образования до 2025 года. Цель проекта очень простая: сделать образование лучше (что бы это ни значило).

Своими предложениями и идеями стали делиться молодые директора московских школ — всё это в соцсетях по хештегу #стратегия2025. При этом многие педагоги относятся к проекту настороженно и не понимают, в чём его смысл. В чём суть стратегии и какие у неё минусы — объясняет директор школы № 444 Павел Северинец.

Павел Северинец

Павел, если бы вы рассказывали своему другу, который не очень в теме образования, о проекте Стратегии-2025, что бы вы ему сказали?

Я бы сказал, что современная жизнь совсем не похожа на ту, что была в нашем детстве. Интернет и цифра изменили всё вокруг: «Умный дом», «Умный город», «Умный человек». Все умные. С помощью условного смартфона мы можем быстро и оперативно найти нужную информацию. Наши с тобой дети растут в этой реальности, они не осваивают её, она им привычна и понятна. Школа тоже должна соответствовать времени.

Школа с задачей «передать знания» обречена. Дети из неё будут уходить на самообразование. Так вот: задача стратегии — задать направление развития московской системы образования на ближайшее время, не игнорируя, а опираясь на очевидные достижения.

Расскажите о самых интересных предложениях Стратегии, в чём их смысл?

Начну с того, что современные технологии позволяют нам уйти от адских портфолио и неравенства в зачёте достижений ученика. Это один из важных смыслов изменений, который касается учеников.

Теперь о главных направлениях:

ПОТОК — это персонализация учебной траектории ребёнка.

К 8 классу уже более или менее понятно, что ребёнку интересно. Он вместе с семьёй и учителем в качестве наставника может составить свой учебный план. Ученик знает, какие у него достижения и проблемы в учёбе. Для этого планируют использовать ресурсы не только своей школы, но и города или района. Пройти так называемые предпрофессиональные пробы, определиться с выбором профессии или, наоборот, отказаться от того или иного занятия (что тоже результат) — вот в чём смысл. Так ребёнок не тратит время на подготовку и не штурмует вуз, чтобы потом разочароваться и уйти. Разве это плохо?

РОСТ — это оценка достижений детей: учебных, творческих, спортивных, жизненных навыков (туризм, школа безопасности). Всё это с учётом автоматизации и компьютеризации этих достижений. Имеется в виду формирование системы хранения и обработки всех достижений школьников. Успехи в спорте, искусстве, туризме можно и нужно засчитывать как модули образовательных программ в основной школе.

Не совсем понятно: а как автоматизировать и компьютеризировать жизненные навыки?

Жизненные навыки не надо компьютеризировать и автоматизировать. Надо сделать запись о том, что ребёнок прошёл поход 1-2 категории сложности, умеет обращаться с огнетушителем и знает правила дорожного движения.

Следующее направление УРБОШКОЛА. Это объединение образовательных ресурсов в макрорайоне. Раньше школы конкурировали за доступ к ресурсам — у кого больше денег, лучше оборудование или здание. Сейчас при формульном финансировании, которое ориентировано на ученика, такой проблемы нет. Мы подошли к задаче скоординировать ресурсы школ одного межрайонного совета или макрорайона. Это удобно в первую очередь семьям из Москвы. Всё рядом. Не надо никуда ехать.

То есть в районе не будет хороших и плохих школ? Все школы будут примерно одинаковыми, не считая педагогический состав?

Школы всегда были и будут разными. С разным укладом и традициями. Это хорошо. Но у ребёнка и его семьи появляется возможность выбора. А школы макрорайона развиваются за счёт сетевого взаимодействия.

И наконец, Город как школа — это формирование ответственного отношения к городу, в котором мы живём. У нас любят говорить «Москва — город талантов». Москва действительно заинтересована в развитии талантов. Для этого нужен новый учитель — технологически грамотный, который бы говорил с детьми на одном языке.

Почему тогда многие учителя настроены к стратегии скептически?

Ну, во-первых, традиционная консервативность человека. Нам кажется, что изменения идут постоянно, всё время что-то реформируют. Но на самом деле учёбы это не касалось. Мы до сих пор опираемся на дидактику педагога Яна Амоса Коменского. При этом очевидно, что скорость изменений жизни выросла. Двадцать лет назад мобильный телефон и интернет были в диковинку, а сейчас с ними справляется трехлётний малыш.

Во-вторых, возможно, учителей смущает обсуждение стратегии наравне с директорами, как это ни странно. Впервые разработка такого документа была доверена не академикам, учёным (хотя они входят в экспертное сообщество), а практикам. Группа разработчиков-директоров предложила четыре принципа. Но не саму стратегию! Лишь некое видение, куда надо идти. Теперь всем нужно подключиться к написанию и проработке. Для этого проводят встречи, педсоветы, обсуждения. Есть сайт, где можно писать предложения и участвовать в обсуждении. Все идеи рассматриваются.

Учителя ждут готовых ответов на простые вопросы: как, почему, кто будет отвечать? И не получив готовый ответ, видят в обсуждении распил каких-то средств

Мы говорим в ответ: приходите, пишите свои предложения, участвуйте в создании стратегии.

Это история про недоверие, как мне кажется. Учителя не верят, что их предложения примут во внимание. Или им просто некогда рассуждать, работать же надо.

У нас сложная и богатая история страны, согласен. Не всегда нас слышат. Но это не тот случай. Иначе зачем затевать серьёзное открытое обсуждение. Только вот предложения учителей должны быть конструктивными и реальными. Наверное, и на Луне когда-нибудь яблони зацветут. Только зачем?

Почти все пункты стратегии ориентированы на старшеклассников и предполагают самостоятельное обучение. Это хорошо. Но какая роль учителя во всём этом?

Учитель — наставник, помощник семьи в воспитании ребёнка, главная фигура в стратегии. Какими бы цифровыми данными о ребёнке, его успехах и неудачах не обладали информационные системы, ничто не способно заменить простого человеческого общения.

Пост директора школы «Покровский квартал» Ильи Новокрещёнова про зарплату учителям и лозунг «Школа — не СОБЕС» вызвали бурю возмущений. Получается, его неправильно поняли?

Это определённая провокация, и она удалась. Всё, что касается зарплаты и социальных гарантий, вызывает острую реакцию общества. Можно ещё говорить о сокращении отпуска педагогов и длительности учебного года. Реакция будет такая же. Если получится сделать индивидуальную траекторию обучения и учитывать все достижения ребёнка, должна измениться система выплат педагогам.

Критерии выплат стимулирующих должны быть едиными. Уверен, будет учитываться специфика образовательных учреждений, но не так. Вот это требует серьёзного обсуждения. Но вместо конструктивных предложений пока учителя только эмоционально высказываются в сторону разработчиков.

Какая, на ваш взгляд, судьба стратегий? Как всё будет развиваться и к чему придёт?

Уверен, что благодаря такому масштабному и открытому обсуждению появится адекватный времени документ, который мы реализуем к 2025 году. Без этого никак.

Фото: Shutterstock (ktsdesign, Aleoks, BestPhotoPlus, sydarikova_foto)

Путин поддержал стратегию развития евразийской интеграции до 2025 года — Российская газета

Ракета SpaceX успешно вывела на орбиту турецкий спутник 06:35 В Шанхае впервые за 20 лет похолодает до экстремальных значений 05:59 В Японии из-за непогоды отменили более 200 авиарейсов 05:35 Трамп осудил нападение на Капитолий 04:40 На Украине начался двухнедельный строгий карантин 04:13 В Бразилии производство вакцины “Спутник V” начнется в ближайшие дни 03:56 В США хакера из России приговорили к 12 годам тюрьмы 03:20 Boeing выплатит 2,5 миллиарда долларов после обвинений в мошенничестве 03:02 Вильфанд предупредил о резком похолодании в европейской части России 01:50 Ученые нашли у COVID-19 признаки хронического заболевания 01:08 Индексы США обновили рекорды, несмотря на беспорядки в Вашингтоне 07.01.2021 Три пациента умерли в Норвегии после вакцинации 07.01.2021 Жюри ралли “Дакар” пересмотрело результаты пятого этапа у грузовиков 07.01.2021 В Вооруженных силах вылечили от коронавируса более 24,6 тыс. военнослужащих 07.01.2021 Тульские студенты создали два боевых беспилотника 07.01.2021 Илон Маск стал богатейшим человеком в мире 07.01.2021 Трамп до конца президентства не сможет писать в Facebook и Instagram 07.01.2021 Питерский СКА в чемпионате КХЛ уступил “Локомотиву” 07.01.2021 Более 50 полицейских пострадали в ходе беспорядков в Капитолии 07.01.2021 Умер журналист Лев Корзун 07.01.2021 Эксперты выяснили, что COVID-19 может перерасти в хроническую форму 07.01.2021 СМИ: Подал в отставку советник Трампа по России Райан Тулли 07.01.2021 Новый штамм COVID-19 обнаружен уже в 22 странах Европы 07.01.2021 Киборга вычеркнули из фильма про Флэша из-за конфликта в DC 07.01.2021 Зюганов рассказал о последствиях раскола в США 07.01.2021 • • •ВластьЭкономикаВ регионахВ миреПроисшествияОбществоСпортКультураРусское оружиеАвтопаркДиджитал

Указ Президента Российской Федерации от 29.05.2020 г. № 344 • Президент России

 

 

УКАЗ

 

ПРЕЗИДЕНТА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

 

Об утверждении Стратегии противодействия экстремизму в Российской Федерации до 2025 года

 

В целях обеспечения дальнейшей реализации государственной политики в сфере противодействия экстремизму в Российской Федерации постановляю:

1. Утвердить прилагаемую новую редакцию Стратегии противодействия экстремизму в Российской Федерации до 2025 года.

2. Настоящий Указ вступает в силу со дня его подписания.

 

 

Президент Российской Федерации                              В.Путин

 

Москва, Кремль

29 мая 2020 года

№ 344

 

 

УТВЕРЖДЕНА

Указом Президента

Российской Федерации

от 29 мая 2020 г. № 344

 

СТРАТЕГИЯ
противодействия экстремизму в Российской Федерации до 2025 года

 

I. Общие положения

 

1. Настоящая Стратегия разработана в целях обеспечения дальнейшей реализации государственной политики в сфере противодействия экстремизму в Российской Федерации, а также в целях конкретизации положений Федерального закона от 25 июля 2002 г. № 114-ФЗ “О противодействии экстремистской деятельности” и Указа Президента Российской Федерации от 31 декабря 2015 г. № 683 “О Стратегии национальной безопасности Российской Федерации”. Одним из основных источников угроз национальной безопасности Российской Федерации является экстремистская деятельность, осуществляемая националистическими, радикальными общественными, религиозными, этническими и иными организациями и объединениями, направленная на нарушение единства и территориальной целостности Российской Федерации, дестабилизацию внутриполитической и социальной обстановки в стране.

2. Настоящая Стратегия является документом стратегического планирования, который определяет цель, задачи и основные направления государственной политики в сфере противодействия экстремизму с учетом стоящих перед Российской Федерацией вызовов и угроз и направлен на консолидацию усилий федеральных органов государственной власти, органов государственной власти субъектов Российской Федерации, органов местного самоуправления, институтов гражданского общества, организаций и граждан в целях обеспечения национальной безопасности Российской Федерации, пресечения экстремистской деятельности, укрепления гражданского единства, достижения межнационального (межэтнического) и межконфессионального согласия, сохранения этнокультурного многообразия народов Российской Федерации, формирования в обществе атмосферы нетерпимости к экстремистской деятельности и распространению экстремистских идей.

3. Правовую основу настоящей Стратегии составляют Конституция Российской Федерации, федеральные конституционные законы, федеральные законы, нормативные правовые акты Президента Российской Федерации и Правительства Российской Федерации.

4. Для целей настоящей Стратегии используются следующие основные понятия:

а) идеология насилия – совокупность взглядов и идей, оправдывающих применение насилия для достижения политических, идеологических, религиозных и иных целей;

б) радикализм – бескомпромиссная приверженность идеологии насилия, характеризующаяся стремлением к решительному и кардинальному изменению основ конституционного строя Российской Федерации, нарушению единства и территориальной целостности Российской Федерации;

в) экстремистская идеология – совокупность взглядов и идей, представляющих насильственные и иные противоправные действия как основное средство разрешения политических, расовых, национальных, религиозных и социальных конфликтов;

г) проявления экстремизма (экстремистские проявления) – общественно опасные противоправные действия, совершаемые по мотивам политической, идеологической, расовой, национальной или религиозной ненависти или вражды либо по мотивам ненависти или вражды в отношении какой-либо социальной группы, способствующие возникновению или обострению межнациональных (межэтнических), межконфессиональных и региональных конфликтов, а также угрожающие конституционному строю Российской Федерации, нарушению единства и территориальной целостности Российской Федерации;

д) субъекты противодействия экстремизму – федеральные органы государственной власти, органы государственной власти субъектов Российской Федерации, органы местного самоуправления;

е) противодействие экстремизму – деятельность субъектов противодействия экстремизму, направленная на выявление и устранение причин экстремистских проявлений, а также на предупреждение, пресечение, раскрытие и расследование преступлений экстремистской направленности, минимизацию и (или) ликвидацию их последствий.

 

II. Основные источники угроз экстремизма в современной России

 

5. Экстремизм во всех его проявлениях ведет к нарушению гражданского мира и согласия, основных прав и свобод человека и гражданина, подрывает государственную и общественную безопасность, создает реальную угрозу суверенитету, единству и территориальной целостности Российской Федерации, сохранению основ конституционного строя Российской Федерации, а также межнациональному (межэтническому) и межконфессиональному единению, политической и социальной стабильности.

6. Экстремизм является одной из наиболее сложных проблем современного российского общества, что связано в первую очередь с многообразием его проявлений, неоднородным составом экстремистских организаций, деятельность которых угрожает национальной безопасности Российской Федерации.

7. На современном этапе отмечается тенденция к дальнейшему распространению радикализма среди отдельных групп населения и обострению внешних и внутренних экстремистских угроз.

8. Внешними экстремистскими угрозами являются поддержка и стимулирование рядом государств деструктивной деятельности, осуществляемой иностранными или международными неправительственными организациями, направленной на дестабилизацию общественно-политической и социально-экономической обстановки в Российской Федерации, нарушение единства и территориальной целостности Российской Федерации, включая инспирирование “цветных революций”, на разрушение традиционных российских духовно-нравственных ценностей, а также содействие деятельности международных экстремистских и террористических организаций, в частности распространению экстремистской идеологии и радикализма в обществе.

9. Внутренними экстремистскими угрозами являются попытки осуществления националистическими, радикальными общественными, религиозными, этническими и иными организациями и объединениями, отдельными лицами экстремистской деятельности для реализации своих целей, распространение идеологии насилия, склонение, вербовка или иное вовлечение российских граждан и находящихся на территории страны иностранных граждан в деятельность экстремистских сообществ и иную противоправную деятельность, а также формирование замкнутых этнических и религиозных анклавов.

К внутренним угрозам также относятся межнациональные (межэтнические) и территориальные противоречия и конфликты в отдельных субъектах Российской Федерации, обусловленные историческими и социально-экономическими особенностями и приводящие к сепаратистским проявлениям, заключающимся в попытках нарушения территориальной целостности Российской Федерации (в том числе отделения части ее территории) или дезинтеграции государства, а также в организации и подготовке таких действий, пособничестве в их совершении, подстрекательстве к их осуществлению.

10. Экстремизм распространяется за пределы отдельных государств и представляет глобальную угрозу безопасности всего мирового сообщества. Некоторыми государствами экстремизм используется в качестве средства для достижения таких геополитических целей, как нарушение территориальной целостности государств – геополитических противников или развязывание в них гражданских войн, а также для инспирирования “цветных революций” в этих государствах.

11. Реальную угрозу представляют участившиеся в иностранных государствах случаи умышленного искажения истории, возрождения идей нацизма и фашизма.

12. Количество преступлений экстремистской направленности достаточно мало по сравнению с общим количеством иных совершаемых на территории Российской Федерации преступлений, однако каждое такое преступление способно вызвать повышенный общественный резонанс и дестабилизировать внутриполитическую и социальную обстановку как в отдельном регионе, так и в стране в целом.

13. Наиболее опасными проявлениями экстремизма являются возбуждение ненависти либо вражды, унижение достоинства человека либо группы лиц по признакам пола, расы, национальности, языка, происхождения, отношения к религии, а также принадлежности к какой-либо социальной группе, в том числе путем распространения призывов к насильственным действиям, прежде всего с использованием информационно-телекоммуникационных сетей, включая сеть “Интернет”; вовлечение отдельных лиц в деятельность экстремистских организаций; организация и проведение несогласованных публичных мероприятий (включая протестные акции), массовых беспорядков; подготовка и совершение террористических актов.

14. Информационно-телекоммуникационные сети, включая сеть “Интернет”, стали основным средством связи для экстремистских организаций, которое используется ими для привлечения в свои ряды новых членов, организации и координации совершения преступлений экстремистской направленности, распространения экстремистской идеологии.

15. В современных социально-политических условиях крайним проявлением экстремизма является терроризм, который основывается на экстремистской идеологии. Угроза терроризма будет сохраняться до тех пор, пока существуют источники и каналы распространения экстремистской идеологии.

16. Экстремистская идеология является основным фактором, объединяющим членов экстремистских организаций, формирующим характер и направленность их деятельности, а также средством вовлечения в экстремистскую деятельность представителей различных слоев населения.

17. Распространение экстремистской идеологии, в частности мнения о приемлемости насильственных действий для достижения поставленных целей, угрожает государственной и общественной безопасности ввиду усиления агрессивности и увеличения масштабов пропаганды экстремистской идеологии в обществе.

18. Одним из основных способов дестабилизации общественно-политической и социально-экономической обстановки в Российской Федерации становится привлечение различных групп населения к участию в несогласованных публичных мероприятиях (включая протестные акции), которые умышленно трансформируются в массовые беспорядки.

19. Участились случаи привлечения в ряды экстремистских организаций несовершеннолетних лиц, поскольку они не только легче поддаются идеологическому и психологическому воздействию, но и при определенных обстоятельствах не подлежат уголовной ответственности. Многие экстремистские организации используют религиозный фактор для привлечения в свои ряды новых членов, разжигания и обострения межнациональных (межэтнических) и межконфессиональных конфликтов, которые создают угрозу территориальной целостности Российской Федерации.

20. Сохраняющиеся очаги терроризма, межнациональной розни, религиозной вражды и иных проявлений экстремизма, прежде всего в регионах Ближнего Востока и Северной Африки, способствуют интенсификации миграционных потоков, с которыми в Российскую Федерацию проникают члены международных экстремистских и террористических организаций, а также распространению и пропаганде экстремистской идеологии, в том числе в сети “Интернет”.

21. Серьезную тревогу вызывает проникновение из других государств лиц, проходивших обучение в теологических центрах и проповедующих исключительность радикальных религиозных течений и насильственные методы их распространения. Отмечаются попытки создания в различных регионах России законспирированных ячеек экстремистских и террористических организаций, в том числе путем дистанционной вербовки людей (с использованием информационно-телекоммуникационных сетей, включая сеть “Интернет”) и их обучения, включая подготовку террористов-одиночек. Кроме того, происходит процесс распространения радикальных взглядов среди трудовых мигрантов, прибывающих в Россию, их вовлечение в совершение преступлений экстремистской направленности.

22. Особую опасность представляют приверженцы радикальных течений ислама, в частности не относящиеся к представителям народов, традиционно исповедующих ислам, однако отличающиеся религиозным фанатизмом, вследствие чего их легко склонить к совершению террористических актов, в том числе в качестве смертников.

23. Одним из факторов, способствующих возникновению экстремистских проявлений, является сложившаяся в отдельных субъектах и населенных пунктах Российской Федерации неблагоприятная миграционная ситуация, которая приводит к дестабилизации рынка труда, социально-экономической обстановки, оказывает негативное влияние на межнациональные (межэтнические) и межконфессиональные отношения.

24. Лидеры экстремистских организаций в своей деятельности ориентируются преимущественно на молодежь, при этом повышенное внимание они проявляют к отличающимся высокой степенью организованности неформальным объединениям националистов, активно привлекая их членов в свои ряды, провоцируя на совершение преступлений экстремистской направленности.

25. Сильную тревогу вызывает распространение радикализма в спортивной сфере, в том числе в спортивных школах и клубах, а также проникновение приверженцев экстремистской идеологии в тренерско-преподавательский состав.

26. Специальные службы и организации отдельных государств наращивают информационно-психологическое воздействие на население России, прежде всего на молодежь, в целях размывания традиционных российских духовно-нравственных ценностей, дестабилизации внутриполитической и социальной обстановки.

27. Значительное негативное влияние на ситуацию в стране оказывает деструктивная деятельность некоторых иностранных организаций и подконтрольных им российских объединений, осуществляемая в том числе под видом гуманитарных, образовательных, культурных, национальных и религиозных проектов, включая инспирирование протестной активности населения с использованием социально-экономического, экологического и других факторов.

Компания Hyundai включила водород в «Стратегию-2025» — ДРАЙВ

  • Войти
  • Регистрация
  • Забыли пароль?
  • user
  • Выход
Найти ДРАЙВ
  • Наши
    тест-драйвы
  • Наши
    видео
  • Цены и
    комплектации
  • Сообщество
    DRIVE2
  • Новости
  • Наши тест-драйвы
  • Наши видео
  • Поиск по сайту
  • Полная версия сайта
  • Войти
  • Выйти
  • Acura
  • Alfa Romeo
  • Aston Martin
  • Audi
  • Bentley
  • Bilenkin Classic Cars
  • BMW
  • Brilliance
  • Cadillac
  • Changan
  • Chery
  • CheryExeed
  • Chevrolet
  • Chrysler
  • Citroen
  • Daewoo
  • Datsun
  • Dodge
  • Dongfeng
  • DS
  • FAW
  • Ferrari
  • FIAT
  • Ford
  • Foton
  • GAC
  • Geely
  • Genesis
  • Great Wall
  • Haima
  • Haval
  • Hawtai
  • Honda
  • Hummer
  • Hyundai
  • Infiniti
  • Isuzu
  • JAC
  • Jaguar
  • Jeep
  • KIA
  • Lada
  • Lamborghini
  • Land Rover
  • Lexus
  • Lifan
  • Maserati
  • Mazda
  • Mercedes-Benz
  • MINI
  • Mitsubishi
  • Nissan
  • Opel
  • Peugeot
  • Porsche
  • Ravon
  • Renault
  • Rolls-Royce
  • Saab
  • SEAT
  • Skoda
  • Smart
  • SsangYong
  • Subaru
  • Suzuki
  • Tesla
  • Toyota
  • Volkswagen
  • Volvo
  • Zotye
  • УАЗ
  • Kunst!
  • Тесты шин
  • Шпионерия
  • Автомобизнес
  • Техника
  • Наши дороги
  • Гостиная
  • Автоспорт
  • Авторские колонки
  • Acura
  • Alfa Romeo
  • Aston Martin
  • Audi
  • Bentley
  • BCC
  • BMW
  • Brilliance
  • Cadillac
  • Changan
  • Chery
  • CheryExeed
  • Chevrolet
  • Chrysler
  • Citroen
  • Daewoo
  • Datsun
  • Dodge
  • Dongfeng
  • DS
  • FAW
  • Ferrari
  • FIAT
  • Ford
  • Foton
  • GAC
  • Geely
  • Genesis
  • Great Wall
  • Haima
  • Haval
  • Hawtai
  • Honda
  • Hummer
  • Hyundai
  • Infiniti
  • Isuzu
  • JAC
  • Jaguar
  • Jeep
  • KIA
  • Lada
  • Lamborghini
  • Land Rover
  • Lexus
  • Lifan
  • Maserati
  • Mazda
  • Mercedes-Benz
  • MINI
  • Mitsubishi
  • Nissan
  • Opel
  • Peugeot
  • Porsche
  • Ravon
  • Renault
  • Rolls-Royce
  • Saab
  • SEAT
  • Skoda
  • Smart
  • SsangYong
  • Subaru
  • Suzuki
  • Tesla
  • Toyota
  • Volkswagen
  • Volvo
  • Zotye

Марка Hyundai обрисовала своё будущее в плане «Стратегия-2025» — ДРАЙВ

  • Войти
  • Регистрация
  • Забыли пароль?
  • user
  • Выход
Найти ДРАЙВ
  • Наши
    тест-драйвы
  • Наши
    видео
  • Цены и
    комплектации
  • Сообщество
    DRIVE2
  • Новости
  • Наши тест-драйвы
  • Наши видео
  • Поиск по сайту
  • Полная версия сайта
  • Войти
  • Выйти
  • Acura
  • Alfa Romeo
  • Aston Martin
  • Audi
  • Bentley
  • Bilenkin Classic Cars
  • BMW
  • Brilliance
  • Cadillac
  • Changan
  • Chery
  • CheryExeed
  • Chevrolet
  • Chrysler
  • Citroen
  • Daewoo
  • Datsun
  • Dodge
  • Dongfeng
  • DS
  • FAW
  • Ferrari
  • FIAT
  • Ford
  • Foton
  • GAC
  • Geely
  • Genesis
  • Great Wall
  • Haima
  • Haval
  • Hawtai
  • Honda
  • Hummer
  • Hyundai
  • Infiniti
  • Isuzu
  • JAC
  • Jaguar
  • Jeep
  • KIA
  • Lada
  • Lamborghini
  • Land Rover
  • Lexus
  • Lifan
  • Maserati
  • Mazda
  • Mercedes-Benz
  • MINI
  • Mitsubishi
  • Nissan
  • Opel
  • Peugeot
  • Porsche
  • Ravon
  • Renault
  • Rolls-Royce
  • Saab
  • SEAT
  • Skoda
  • Smart
  • SsangYong
  • Subaru
  • Suzuki
  • Tesla
  • Toyota
  • Volkswagen
  • Volvo
  • Zotye
  • УАЗ
  • Kunst!
  • Тесты шин
  • Шпионерия
  • Автомобизнес
  • Техника
  • Наши дороги
  • Гостиная
  • Автоспорт
  • Авторские колонки
  • Acura
  • Alfa Romeo
  • Aston Martin
  • Audi
  • Bentley
  • BCC
  • BMW
  • Brilliance
  • Cadillac
  • Changan
  • Chery
  • CheryExeed
  • Chevrolet
  • Chrysler
  • Citroen
  • Daewoo
  • Datsun
  • Dodge
  • Dongfeng
  • DS
  • FAW
  • Ferrari
  • FIAT
  • Ford
  • Foton
  • GAC
  • Geely
  • Genesis
  • Great Wall
  • Haima
  • Haval
  • Hawtai
  • Honda
  • Hummer
  • Hyundai
  • Infiniti
  • Isuzu
  • JAC
  • Jaguar
  • Jeep
  • KIA
  • Lada
  • Lamborghini
  • Land Rover
  • Lexus
  • Lifan
  • Maserati
  • Mazda
  • Mercedes-Benz
  • MINI
  • Mitsubishi
  • Nissan
  • Opel
  • Peugeot
  • Porsche
  • Ravon
  • Renault
  • Rolls-Royce
  • Saab
  • SEAT
  • Skoda
  • Smart
  • SsangYong
  • Subaru
  • Suzuki
  • Tesla
  • Toyota
  • Volkswagen
  • Volvo
  • Zotye

Стратегия развития

В 2015 году решением Наблюдательного совета была утверждена Стратегия развития на период до 2025 года, которая ставит перед Корпорацией амбициозные цели: ежегодный рост выручки на уровне 17%, увеличение производства гражданской продукции, экспансия на новые быстрорастущие рынки и выход в топ-10 промышленных компаний мира.

Стратегия каскадирована на все организации Ростеха – более 800 предприятий в 60 регионах страны.

Реализация стратегии развития Ростеха будет способствовать изменению структуры российской экономики. Главный императив стратегии – рост рублевой выручки за счет расширения доли на традиционных рынках и выхода на новые быстрорастущие рынки. Превращение в развитую индустриальную державу, промышленного лидера позволит нашей стране уйти от экономической модели, основанной на экспорте сырья

Сергей Чемезов, генеральный директор Госкорпорации Ростех

Согласно утвержденной стратегии Ростех планирует к 2025 году повысить производительность труда и маржинальность по EBITDA до уровня лучшей четверти мировых игроков. Доля выручки от гражданской продукции за тот же период должна достичь 50%. Основной потенциал роста зафиксирован в таких приоритетных направлениях деятельности Корпорации, как авиастроение, двигателестроение, автомобилестроение, радиоэлектроника, композиты и новые материалы.

После вхождения Объединенной авиастроительной корпорации в состав Ростеха авиационный комплекс становится самым мощным в структуре Госкорпорации. Предприятия комплекса разрабатывают и производят самолеты и вертолеты, двигатели и другие агрегаты, радиоэлектронное бортовое оборудование. 

Информационные технологии и радиоэлектроника – самые перспективные направления развития Госкорпорации. Ростех создает решения для цифровой экономики и умных городов: телеком, вычислительная техника, сквозные цифровые технологии, робототехника, ИТ-системы и многое другое.

Ростех – один из ключевых поставщиков решений в рамках нацпроекта «Здравоохранение». Востребованное и конкурентоспособное медицинское оборудование выпускают несколько холдингов Корпорации. Фармацевтический холдинг «Нацимбио» практически полностью обеспечивает медицинскими препаратами Национальный календарь профилактических прививок Минздрава России.   

Привлечение «умного» капитала и создание государственно-частных партнерств является еще одним важным элементом стратегии Корпорации. Эти инициативы способствуют получению дополнительных инвестиций, приобретению необходимых компетенций, а также расширению доступа к новым сегментам рынка. Ростех уже имеет успешный опыт партнерства с крупнейшими мировыми компаниями и продолжает развивать это направление.

Доля продукции предприятий Ростеха в государственном оборонном заказе – более 30%, и его безусловное выполнение также является стратегическим приоритетом Корпорации. Благодаря участию предприятий Ростеха в военно-технологическом сотрудничестве с другими странами, Россия прочно удерживает высокие позиции на мировом оружейном рынке. Экспорт высокотехнологичной продукции российских предприятий является одной из целей деятельности Корпорации. Стабильный рост экспорта подтверждает востребованность российских решений в мире.

Ключевым ориентиром в достижении стратегических целей Корпорации является реализация социальной политики Ростеха. Это и вклад в социально-экономическое развитие территорий присутствия, и решение вопросов экологии, и социальная поддержка работников Корпорации, и многое другое.

«Новая стратегия Ростеха, предполагающая значительный ежегодный рост, ставит амбициозные цели, требующие очень серьезных усилий со стороны руководства Госкорпорации. Тем не менее я считаю представленный прогноз осуществимым, поскольку Ростех является одним из важных игроков российской промышленности и имеет возможности для достижения поставленных показателей. Принятая стратегия обеспечит интенсивное развитие Госкорпорации и позволит стать глобальным участником мирового рынка, стать лидером как минимум в двух-трех сегментах» 

Денис Мантуров, министр промышленности и торговли РФ, председатель Наблюдательного совета Госкорпорации Ростех

  

Результаты, планируемые к достижению в 2025 году

  • Ростех выходит на уровень крупнейших мировых промышленных корпораций по объему выручки

  • Доля гражданской продукции в выручке –  выше 50%

  • Среднегодовой рост рублевой выручки – 17%

  • Маржинальность по EBITDA – на уровне первой четверти мировых компаний-аналогов 

К 2025 году: сообщество и связи – Стратегия 2020–2025

Небольшое скромное здание, спрятанное на территории замка Бирр, технически являющегося частью кампуса Тринити, может дать нам возможность понять место Тринити-колледжа в Дублине как ведущего исследовательского университета Ирландии сегодня.

Его происхождение можно проследить до 1845 года, когда Уильям Парсонс (выпускник Тринити, позже ректор университета) построил самый большой телескоп в мире, «Левиафан Парсонстаунский», на территории своего замка.Именно отсюда небольшое сообщество новаторских ученых раскрыло спиральную структуру галактик и проследило спутники Юпитера. Сегодняшний Левиафан – это радиотелескоп ЛОФАР. Он состоит из цифровой сети антенн, разбросанной по всему европейскому континенту. Узел LOFAR находится у руин старого Левиафана в замке Бирр, и его обслуживает безобидное маленькое здание Тринити. И в этом его послание нашему университетскому сообществу в 21 веке: рост и прогресс сегодня не в том, чтобы стать больше, они в большей степени связаны.

Мы в Троице это знаем. Население исторического кампуса площадью 44 акра в компактном малоэтажном центре города сильно отличается от эксплуатации кампуса на зеленом поле, где расширение означает заполнение открытых пространств. Главный кампус Trinity, сгруппированный вокруг пяти квадратов и двух игровых полей, представляет собой пространство, в котором каждый квадратный метр имеет значение. Жизнь и работа в таком кампусе, как наш, – постоянное напоминание об уроке, который сегодня во многих отношениях находит отклик на нашей планете. В конечном мире рост и развитие больше не могут заключаться в перемещении на необитаемые территории, как если бы там было

человек.

всегда будет больше земли; Сегодня развитие связано с тем, чтобы ответственно относиться к тем ресурсам, которые у нас есть и которые мы передадим будущим поколениям.Для сообщества Trinity быть частью единого мира будет означать понимание наших глобальных отношений и обязанностей по-новому, не в последнюю очередь в нашем стремлении к самой амбициозной благотворительной кампании в истории Ирландии «Inspiring Generations», которая мобилизует наших 140 000 выпускников. и наших сторонников по всему миру, чтобы собрать 400 миллионов евро, чтобы вывести университет на следующий этап развития.

Наши три приоритета следующие:

Приоритет 1: Разнообразие и опыт студентов

Подобное размышление о Тринити поднимает вопросы о том, каким университетом мы стремимся стать, и об оптимальном составе нашего студенческого контингента на следующие пять лет и далее.Наличие одной из самых образованных сотрудников в мире сыграло немалую роль в драматическом переходе Ирландии к инновационной экономике за последние тридцать лет. Нам нужно будет сохранить эту историю успеха в период с 2020 по 2025 год с ожидаемым увеличением примерно на 12% числа студентов, обучающихся в ирландских высших учебных заведениях к 2025 году. В Trinity мы будем играть свою роль в удовлетворении этого спроса и, Основываясь на анализе программ, мы прогнозируем, что количество наших студентов вырастет с чуть более 18000 в 2018 году до примерно 21500 в 2025 году.Такой рост будет тщательно контролироваться среди различных категорий студентов с помощью политики ресурсного и стратегического развития, которая позволяет нам исследовать все более творческие возможности для удовлетворения меняющихся требований меняющейся демографической группы студентов. Прежде всего, мы полны решимости обеспечить, чтобы такой рост не ставил под угрозу обучение студентов и доступ для всех студентов, как студентов, так и аспирантов, к индивидуальному вниманию и ведущим исследователям, к личному руководству и первоклассному руководству.С этой целью у нас есть амбициозный план по найму новых и дополнительных преподавателей на факультетах в ключевых областях, чтобы снизить общее соотношение студентов и сотрудников с нынешнего высокого уровня до 16: 1.

В национальном контексте, где государственная политика ценит интернационализацию, мы гордимся тем, что наши постоянные усилия по привлечению студентов со всего мира в Тринити играют существенную роль в 386 млн евро, которые иностранные студенты вносят в качестве экспортного дохода в ирландскую экономику ежегодно. основание.Однако с точки зрения того, что интернационализация означает для студента из Сингапура или из Слайго в комнате семинаров в Дублине, есть аспект, который необходимо лучше сформулировать, и он не является чисто экономическим. Наличие разнообразного состава студентов, обучающихся вместе, убедительно свидетельствует о нашей глубокой ценности быть инклюзивным сообществом, и мы думаем о социально-экономическом разнообразии и географическом разнообразии как о части одной и той же стратегической цели. Так, например, наши программы Trinity Access будут способствовать увеличению доли наших студентов бакалавриата с нетрадиционным образованием в высшем образовании до 25% к 2025 г. , присоединившись к 30-35% студентов из-за пределов ЕС, которые будут быть частью нашего студенческого контингента на тот момент.В то же время в течение следующих нескольких лет мы будем развивать вместе с университетами-партнерами по всей Европе один из новаторских европейских университетов, CHARM-EU, в котором студенты могут получать свою степень, беспрепятственно переходя между пятью различными учреждениями. Формирование разнообразного студенческого сообщества, связанного с глобальным сообществом, в равной степени основано на наших основных ценностях инклюзивности и сотрудничества. Сегодня идентичность Trinity как глобализированного университета отражает место Ирландии как одной из самых глобализированных стран мира 21 века.

Наше студенческое население будет меняться иными способами, поскольку процент аспирантов в кампусе превысит 30%, что приблизит нас к сопоставимым исследовательским университетам в Европе и по всему миру. Чтобы подготовиться к этому изменению, мы в течение следующих пяти лет коренным образом обновим наш аспирантский опыт как в рамках наших преподаваемых программ, так и для наших студентов-исследователей, а также разработаем набор новых программ, связанных с новаторскими исследовательскими инициативами.

Развитие Тринити как исследовательского университета также будет ответом на признание того, что характер работы меняется радикально, возможно, более радикально, чем когда-либо в новейшей истории человечества.В отчете ОЭСР за 2018 год, Будущее образования и навыков: образование 2030 , говорится следующее: «Мы должны готовить наших студентов к работе, которая еще не создана, к технологиям, которые еще не были изобретены, чтобы решать проблемы. чего еще не ожидали ». На уровне бакалавриата к 2020 году проект Trinity Education завершит коренное обновление нашей программы бакалавриата, привив выпускникам такие качества, как независимое мышление, эффективное общение, ответственное поведение и непрерывное развитие – именно те качества, которые обеспечивают будущее. требуется. Мы продолжим педагогическое обновление Образовательного проекта Тринити с нашими студентами в качестве партнеров в обучении, а также будем готовить наших студентов к этому новому миру работы с помощью новых амбициозных программ , таких как те, которые связаны с нашим E3 (инженерия, окружающая среда и новые технологии ), которая с 2022 года будет размещена в новой среде физического обучения – учебном центре Martin Naughton E3 Learning Foundry. Точно так же Tangent, рабочее пространство Trinity Ideas, будет и дальше обеспечивать, чтобы мы входим в число ведущих университетов Европы по подготовке предпринимателей, следуя Национальной стратегии правительства Ирландии в области высшего образования до 2030 года , в которой университеты указывались в качестве основы для развития. Ирландские инновации.

Наш стратегический ответ на потребности быстро меняющегося мира труда имеет еще два краеугольных камня. Во-первых, мы удовлетворим очевидный и растущий спрос среди выпускников, учащихся на протяжении всей жизни и наших сотрудников, предложив больше краткосрочных курсов и изучив стратегии микрокредитования в течение следующих нескольких лет , которые принесут новые типы учащихся в Университет. Во-вторых, мы разработаем и реализуем комплексную стратегию цифрового обучения , которая будет внедрять политики и структуры для создания гибкого и адаптивного ядра для новой технологически продвинутой среды обучения.

Приоритет 2: Исследование воздействия и устойчивости

Как ведущая исследовательская организация Ирландии, мы позиционируем «исследования в основе университета» и будем «стоять за исследования», как это сформулировано в нашей недавней стратегии повышения качества научных исследований. В течение следующих пяти лет мы будем играть ведущую роль на национальном и международном уровнях, чтобы гарантировать, что исследовательская среда позволяет преобразующим исследованиям процветать на благо общества. Мы будем вести кампанию за лучшее финансирование исследований под руководством исследователей в естественных, социальных, гуманитарных и художественных науках; достаточные накладные расходы на исследования со стороны спонсоров исследований для обеспечения устойчивости отличных исследований; подробнее Ph.D. стипендии и дополнительные возможности финансирования для отдельных главных исследователей. Мы будем приводить доводы в пользу разнообразных и тонких способов измерения качества и воздействия исследований, особенно в области искусства и гуманитарных наук, где инвестиции в персонал будут продолжать развивать одну из традиционных сильных сторон Trinity. Наконец, мы значительно расширим наши партнерские отношения с промышленностью. В этом отношении Trinity будет играть центральную роль в реализации обещания национальной стратегии Innovation 2020 , которая берет в качестве ключевой идеи видение, сосредоточенное на совершенстве, таланте и влиянии в исследованиях, чтобы сделать Ирландию мировым лидером в области инноваций.

Крупные капитальные проекты, которые будут доминировать в ближайшие пять лет, сигнализируют о нашем намерении стать исследовательским университетом глобального значения. Каждая разработка была тщательно продумана, чтобы убедиться, что она позволит нам более эффективно использовать наше пространство, более глубоко вплетая кампус в ткань устойчивого города. Старая библиотека университета находится в центре кампуса и ежегодно привлекает более миллиона посетителей; здесь также находится одна из величайших коллекций мира.В течение следующих пяти лет, начнется работа над крупным проектом по консервации Старой библиотеки, поддерживаемым благотворительностью , который будет включать в себя новый Исследовательский центр коллекций, который значительно облегчит возможность исследователям выполнять новаторские стипендии в области гуманитарных наук. и социальные науки.

К востоку от главного кампуса мы будем частью проекта стоимостью 1 млрд евро по созданию инновационного района Гранд-канал, проекта национального стратегического значения, согласованного с инфраструктурным видением Project Ireland 2040 .Кампус Trinity @ Grand Canal Quay станет одним из краеугольных камней преобразования Dublin . К западу от главного кампуса, в партнерстве с больницей Сент-Джеймс, мы будем развивать комплексный онкологический центр как флагман передового опыта в области клинической помощи, исследований и образования в области онкологии. Дублин уже является динамичным городом с глобальным присутствием, и эти важные события продолжают наше взаимодействие с нашими соседями, городом Дублин и правительством Ирландии, чтобы сделать Дублин одним из крупнейших мировых центров инноваций и творчества в 21 веке.

В основе всей этой деятельности лежит глубоко прочувствованное чувство того, что, как члены университетского сообщества, мы имеем уникальную привилегию формировать будущее к лучшему. Чтобы сделать это этическое ядро ​​центром внимания в течение следующих пяти лет, мы поставили перед собой грандиозную задачу: мы присоединимся к Целям устойчивого развития ООН, значительно увеличив степень соответствия наших исследований и преподавания этой цели. достижения здоровой и устойчивой планеты .Инициатива E3, как на этапе обучения, так и на этапе исследования, напрямую решает эти проблемы; Однако достижение Целей устойчивого развития ООН потребует постоянных совместных исследований по всем дисциплинам, которые включают в себя науки, науки о здоровье, социальные науки и искусство и гуманитарные науки вместе. Однако, помимо исследований и преподавания, мы глубоко привержены принципам устойчивости с точки зрения того, как мы живем как сообщество, и мы продолжим искать новые и творческие способы сделать наш мир более справедливым, здоровым и устойчивым, независимо от того, будет ли это наше принятие устойчивых способов передвижения и работы, или способов инвестирования.

Приоритет 3: Сообщество и эффективная организация

Признавая, что профиль студентов значительно изменится в течение следующих пяти лет, станет более разнообразным и будет обучаться по-новому, мы должны обеспечить соответствие нашего персонала, инфраструктуры и процессов изменяющемуся контингенту студентов . Тринити всегда отличался сильным чувством принадлежности, которое она воспитывает среди своих учеников. Студенты Trinity являются гражданами сообщества, участвуют в его управлении и вносят свой собственный стратегический план – опубликованный Союзом студентов TCD на 2019-2024 годы, он обещает заставить университет отчитываться за взятые на себя обязательства по улучшению опыта студентов.Все должны это приветствовать. Особые отношения между студентами и учреждением, частью которого они являются, поддерживаются такими особенностями студенческой жизни, как система наставников (с ее корнями в 18 веке), яркая жизнь студенческих обществ и активное участие студентов в управлении университетом на всех уровнях. Однако дальнейшее развитие студенческого опыта потребует вложений. Чтобы сохранить жилой характер Колледжа, мы построим как минимум 600 студенческих комнат в течение следующих пяти лет и будем постоянно работать над улучшением кампуса как места, открытого для студентов для формального и неформального обучения.

Отношения между академическим персоналом и студентами составляют лишь одну ось в сети взаимозависимостей, составляющих университет. Мы примем принцип «единого сообщества Троицы», в котором все чувствуют свою принадлежность и в котором всех слышат и ценят, и внедрим практики и политику, чтобы сделать это реальностью, укрепляя ценности взаимного уважения и совместной работы для всех в Колледж. Центральным в этой инициативе будет найти новые способы создания более прозрачной, гибкой и эффективной организации .Это повлечет за собой увеличение взаимодействия между нашими системами поддержки и повышение эффективности в целом, так что академический персонал сможет больше сосредоточиться на своей основной миссии в образовании и исследованиях.

Наша приверженность как организации ответственному самоуправлению означает подотчетность различным заинтересованным сторонам, включая студентов, сотрудников, выпускников, доноров, спонсоров, правительство и местное сообщество. Мы пересмотрим наши структуры управления, чтобы убедиться, что они повышают нашу способность реализовывать нашу стратегию и амбиции, а также поддерживать эффективное и успешное управление университетом.

Наша твердая приверженность ценностям инклюзивности и равенства также означает, что мы будем неустанно преследовать наши амбициозные цели по обеспечению полного гендерного равенства в рамках программы Athena SWAN и Национального обзора гендерного равенства в высших учебных заведениях HEA (2016 г.) . Мы разработаем надежную стратегию равенства, разнообразия и инклюзивности, которая будет продвигать эти принципы. Наше сильное чувство этики и социальной ответственности также проявляется в широко разделяемой приверженности внедрению, поддержке и артикуляции гражданских действий в исследованиях, обучении и в нашей институциональной культуре.

Это может быть только один аспект нашей миссии, который информирует о многогранной жизни сложной организации, но он также кристаллизует наше видение того, кто мы есть:

N | 2025 Проект отчета Стратегической группы N2025

Наш отчетливо небрасканский принцип и три основных стремления

По мере того, как группа по разработке стратегии N2025 работала над четырьмя основными целями отчета Комиссии N150, одно стремление постоянно пронизывало все остальные. Идея о том, что в Небраске важен каждый человек и каждое взаимодействие, стала стремлением, которое, казалось, было выше остальных трех.Эта всеобъемлющая тема, кажется, соответствует тому, что значит быть Небрасканом, и, таким образом, является основной особенностью, которая лежит в основе всего, что мы делаем. Он отражает то, кем мы хотим быть как учреждение; он представляет собой наш идеал, вокруг которого динамически и синергетически воплощаются основные стремления и цели.

Осознание этой особой концепции Небраски привело к тому, что сопредседатели N2025 немного скорректировали четыре цели. «Каждый человек и взаимодействие имеют значение» теперь считается всеобъемлющим принципом, который скрывает все другие устремления.Каждое из трех других основных стремлений соответствует типичной миссии государственных университетов: образование, исследования и участие.

Что отличает Небраску от всех других университетов, так это (и должно быть) то, что в Небраске важен каждый человек и каждое взаимодействие. Сюда входят люди любого происхождения, убеждений, опыта, взглядов и ориентаций; он включает формальные и неформальные взаимодействия в академических, исследовательских, творческих сферах и вовлеченности.Принцип каждого человека и каждого взаимодействия определяет все, что мы делаем как члены учреждения, включая студентов, преподавателей, сотрудников и руководство. Таким образом, каждое решение, принимаемое на каждом уровне, должно согласовываться и поддерживаться (и, следовательно, поддерживаться) нашим основным принципом, согласно которому каждый человек и каждое взаимодействие имеет значение, нашим основным устремлениям и основным целям нашего стратегического плана.

В качестве конкретных примеров нашего основного принципа решения руководства, связанные с организационными структурами и операциями подразделений, могут приниматься прозрачно посредством двустороннего обмена.Взаимодействуя на основе взаимоуважения вокруг общих целей, лица, принимающие решения на всех уровнях, понимают, что совместные действия порождают решения, превосходящие решения, принимаемые независимо. Точно так же на курсах магистратуры и бакалавриата студентов приглашают, поощряют и поддерживают таким образом, чтобы укреплять их важный вклад и нашу веру в то, что каждый человек и каждое взаимодействие имеют значение. Каждый раз, когда студент стучится в дверь профессора, и студент, и профессор должны думать, что этот человек и это взаимодействие важны.

Мы считаем, что этот основной принцип отражает людей и культуру штата Небраска. Выделение людей и взаимодействия в Университете Небраски центральным элементом нашего стратегического плана подчеркивает уникальность нашего учреждения. Взаимосвязь между отчетом Комиссии N150 и Стратегическим планом N2025 схематично показана на рисунке 1. Этот рисунок можно просматривать снизу вверх или сверху вниз. В верхней части рисунка представлено наше видение, определенное в отчете N150.В нижней части рисунка представлены потенциальные новые действия, программы, курсы и другие виды деятельности, которые могут возникнуть в результате планирования на уровне подразделения или инициатив преподавателей. Их объединяет Стратегический план N2025.

Рассматривая рисунок снизу вверх, можно проследить, как каждое решение (например, новое действие / инициатива / курс) поддерживает конкретные цели, изложенные в Стратегическом плане N2025. Каждый раз, когда член университетского сообщества рассматривает новое действие, ему предлагается подумать о том, как оно согласуется с всеобъемлющим принципом, основными устремлениями и целями.Им также следует подумать о том, как их действия поддерживают три других стремления и какова их новая деятельность. включены в работу подкомитетов Комиссии N150. Затем каждое действие можно проследить с помощью всеобъемлющего принципа, согласно которому важен каждый человек и каждое взаимодействие.

Рассматривая цифру сверху вниз, университетское сообщество может рассмотреть новые усилия, которые поддерживают наши основные устремления. Затем эти усилия можно проследить через цели Стратегического плана N2025 до отдельных действий.Эта структура может вести университет к выполнению его миссии и видения.

Важно отметить, что цели, стратегии и ожидания намеренно пересекаются, а не являются независимыми или разрозненными объектами. Некоторые стратегии могут поддерживать более одной цели; одна цель может предлагать стратегии, которые также связаны с другой целью. Примеры включают стратегию увеличения разнообразия ученых мирового класса; эта стратегия поддерживает цели, связанные, среди прочего, с исследовательской и творческой деятельностью, подготовкой образованных кадров, созданием инклюзивной среды.Аналогичным образом, экспериментальное обучение студентов отображает цели, связанные с вовлечением, разнообразием, исследовательской и творческой деятельностью, а также с персоналом.

670 000 BEV / FCEV ежегодно К 2025 г.

Hyundai Motor представляет «Стратегию 2025»: «Дорожная карта» по переходу к «поставщику интеллектуальных мобильных решений»

  • Hyundai перейдет к поставщику решений для интеллектуальной мобильности к 2025 году с двумя основными направлениями
    – Smart Mobility Device выйдет за рамки автомобилей и будет включать в себя персональные летательные аппараты (PAV), робототехнику и мобильность последней мили
    – Smart Mobility Service будет предлагать персонализированные услуги и контент на интегрированной платформе
  • Hyundai объявляет о наборе стратегических целей
    – достижение сбалансированного и устойчивого роста
    – повышение прибыльности за счет увеличения ценности для клиентов и инноваций в структуре затрат
    – ежегодно продавать 670 000 автомобилей BEV и FCEV; войти в тройку крупнейших производителей электромобилей к 2025 году
    – предложить большинство новых моделей с трансмиссией электромобилей к 2030 году на основных рынках, к 2035 году на развивающихся рынках
  • Hyundai определяет финансовые цели
    – Инвестируйте 61 вон.1 триллион в НИОКР и технологии будущего до 2025 года
    – Целевая операционная маржа в автомобильном бизнесе 8%, рыночная доля 5% к 2025 году
    – Выкупить 300 миллиардов вон акций с рынка до февраля 2020 года


S
EOUL , 3 декабря, 2019 – Компания Hyundai Motor объявила сегодня смелую дорожную карту, чтобы закрепить свои позиции в качестве лидера в индустрии мобильности будущего.

В соответствии с новой дорожной картой, названной Стратегия 2025 , компания будет развивать Smart Mobility Device и Smart Mobility Service как два основных направления бизнеса, и ожидается, что синергия между этими двумя направлениями будет способствовать переходу компании к поставщику решений Smart Mobility.

Подразделение Smart Mobility Device будет поставлять продукты, оптимизированные для предоставления услуг, и закладывать основу для развития бизнеса в сфере услуг. С другой стороны, подразделение Smart Mobility Service будет предоставлять персонализированное содержимое и услуги на устройствах, чтобы помочь защитить более широкую клиентскую базу.

Планы Hyundai в отношении Smart Mobility Device включают широкий спектр продуктовых групп, помимо автомобилей, таких как Personal Air Vehicle (PAV), робототехника и мобильность последней мили. Hyundai будет укреплять свои производственные возможности для создания продуктов, предлагающих клиентам беспроблемную мобильность.

* Hyundai Motor будет развивать бизнес платформы Urban Air Mobility (UAM), объединив Personal Air Vehicle (PAV) и услуги мобильности.

Smart Mobility Service – это новое направление деятельности Hyundai, которое станет ключевым стратегическим элементом для будущего бизнеса. Услуги и контент будут персонализированы и предложены через интегрированную платформу, чтобы максимизировать ценность для клиентов.

Два столпа лежат в основе трех ключевых направлений, которые компания определила: повышение прибыльности автомобилей с двигателями внутреннего сгорания (ДВС), обеспечение лидерства в области электрификации транспортных средств и создание основы для платформенного бизнеса.

Чтобы реализовать Стратегию 2025 на стороне устройств, Hyundai будет стремиться к сбалансированному и устойчивому росту, добиваясь баланса между рынками и моделями, отдавая приоритет долгосрочной устойчивости над краткосрочными целями. Компания также планирует повысить прибыльность за счет одновременного повышения ценности для клиентов и нововведений в структуре затрат.

В частности, Hyundai стремится обеспечить лидерство в области электрификации, продавая 670 000 электромобилей в год, и к 2025 году войти в тройку мировых лидеров по производству электромобилей на аккумуляторах и топливных элементах.

Что касается Smart Mobility Service, компания будет стремиться к бизнес-модели, сочетающей продукт и услугу, и запускать интегрированную мобильную платформу, чтобы предлагать клиентам персонализированный контент и услуги.

С этой целью Hyundai выделит 61,1 трлн вон до 2025 года на исследования и разработки (НИОКР) и дальнейшее изучение технологий будущего. В то же время компания нацелится на операционную маржу в размере 8 процентов в автомобильном бизнесе и нацелится на 5-процентную долю на мировом автомобильном рынке.

Отдельно Hyundai объявила о планах выкупа акций на сумму 300 миллиардов вон к февралю 2020 года в рамках своих постоянных усилий по повышению стоимости для акционеров и заинтересованных сторон и улучшению прозрачного взаимодействия с рынком.

Комплексное средне- и долгосрочное стратегическое направление

Hyundai было представлено президентом и главным исполнительным директором компании Вонхи Ли во время форума «День инвестора генерального директора», прошедшего сегодня в Сеуле, на котором присутствовали различные заинтересованные стороны, включая акционеров и инвесторов.

«Ключом к нашей будущей стратегии является ориентация на клиентов и представление наиболее востребованных продуктов и услуг. Мы хотим предложить интеллектуальные мобильные решения, отвечающие меняющимся потребностям наших клиентов, за счет использования передовых технологий », – сказал президент Ли. «Превращение в поставщика интеллектуальных мобильных решений с комплексными мобильными решениями, сочетающими устройства и услуги, станет центральным элементом будущей стратегии Hyundai»

<Стратегия 2025>

(1) Интеллектуальное мобильное устройство

В области интеллектуальных мобильных устройств Hyundai разработала стратегии для поддержания своей конкурентоспособности в основном производственном бизнесе за счет повышения прибыльности автомобилей с ДВС и обеспечения лидерства в области электрификации.

Компания планирует достичь сбалансированного и устойчивого роста с портфелем, учитывающим различные региональные и продуктовые потребности.

В частности, Hyundai будет заниматься электрификацией транспортных средств, ориентируясь в первую очередь на молодежь и корпоративных клиентов, предлагая доступные электромобили с аккумуляторными батареями (BEV) для достижения экономии за счет масштаба. К 2025 году компания планирует продавать 670 000 электромобилей ежегодно, в том числе 560 000 BEV и 110 000 электромобилей на топливных элементах (FCEV).Цель состоит в том, чтобы к 2030 году электрифицировать большинство новых моделей на ключевых рынках, таких как Корея, США, Китай и Европа, а к 2035 году последуют их примеру развивающиеся рынки, такие как Индия и Бразилия.

Бренд Genesis выпустит свои первые полностью электрические модели в 2021 году, а в 2024 году расширит линейку электромобилей. Высокопроизводительный бренд N также планирует выпустить внедорожники и электромобили, что еще больше повысит конкурентоспособность Hyundai в области электрификации.

Компания также будет одновременно внедрять инновации в области качества и затрат для повышения ценности для клиентов, одновременно изменяя структуру затрат.

Качественные инновации будут максимизировать ценность для клиентов на основе трех интеллектуальных элементов: инновационного цифрового взаимодействия с пользователем (UX), подключенных сервисов на основе искусственного интеллекта (AI) и автономного вождения, ориентированного на безопасность. Что касается технологии автономного вождения, то к 2025 году во всех моделях будут доступны SAE уровней 2 и 3, а также расширенная система помощи водителю (ADAS) для парковки, наряду с целью компании разработать к 2022 году полностью автономную платформу для вождения. серийное производство к 2024 году.Ожидается, что план Hyundai по предложению клиентам дифференцированных функций автомобилей снизит стимулирующие расходы и улучшит восприятие бренда потребителями.

В целях оптимизации затрат компания примет новую глобальную модульную архитектуру электромобилей для повышения эффективности и масштабируемости разработки продуктов, начиная с выпуска автомобилей в 2024 году. Компания также планирует обновить свою модель продаж за счет оптимизации сети и новых методов продаж. для оптимизации производства на основе спроса и для расширения партнерских отношений с другими производителями оригинального оборудования.

(2) Smart Mobility Service

Услуга

Smart Mobility Service станет ключевым фактором будущего роста Hyundai, объединяя устройства и услуги, чтобы предложить клиентам индивидуальный образ жизни.

Компания планирует использовать свою существующую клиентскую базу для предоставления услуг, связанных с транспортными средствами, включая техническое обслуживание, ремонт, финансирование, страхование и зарядку. Он также будет прилагать усилия для охвата более широкой группы клиентов более широким спектром услуг.Hyundai создаст интегрированную мобильную платформу, которая анализирует данные внутри и вокруг автомобиля через автомобильную связь. Благодаря более глубокому пониманию клиентов компания будет предлагать услуги, адаптированные к потребностям клиентов во всех аспектах их жизни, включая покупки, доставку, потоковую передачу и мультимодальные мобильные услуги.

Стратегия 2025 также описывает региональную оптимизацию Smart Mobility Service. В США демонстрации услуг каршеринга и роботакси будут основываться на ожидаемой коммерциализации автономных транспортных средств уровня 4 SAE или выше.В Корее, Азии и Австралии Hyundai планирует выйти на рынок мобильных услуг, установив партнерские отношения с ведущими местными игроками. В Европе и России, где сфера услуг является зрелой, компания в первую очередь сосредоточится на компаниях, сочетающих продукты и услуги.

Имеются также планы реформирования организации и управления для успешной реализации Стратегии 2025 . Компания внедрит новые системы для принятия решений на основе данных, управления производительностью сотрудников, инновационных процессов и планирования ресурсов предприятия (ERP) нового поколения.Это также создаст более гибкую организационную структуру и будет способствовать развитию гармоничной корпоративной культуры, ориентированной на общение и сотрудничество.

<Финансовые цели>

Hyundai также определила ключевые финансовые цели, необходимые для достижения целей, изложенных в стратегии Стратегия 2025 .

В течение шестилетнего периода с 2020 по 2025 год компания будет инвестировать в общей сложности 61,1 трлн вон, или примерно 10 трлн вон в год, в исследования и разработки и будущие базовые технологии, чтобы плавно перейти к поставщику решений для интеллектуальной мобильности.В частности, 41,1 трлн вон будет выделено на продукты и капитальные вложения для повышения конкурентоспособности существующих предприятий, а около 20 трлн вон будет выделено на будущие технологии, включая электрификацию, автономное вождение, искусственный интеллект, робототехнику, PAV и новые области энергетики.

Шестилетний инвестиционный план был обновлен и обновлен на основе существующего плана компании, объявленного в феврале 2019 года, в соответствии с которым компания раскрыла план расходов в размере 45,3 трлн вон на период 2019-2023 годов.

Новый целевой показатель рентабельности операционной прибыли в автомобильном подразделении Hyundai составляет 8 процентов к 2025 году, что превышает предыдущий целевой показатель в 7 процентов к 2022 году.

За счет повышения прибыльности и конкурентоспособности по стоимости компания увеличит долю электрифицированных транспортных средств в своей линейке продуктов и заложит основу для новых предприятий по предоставлению мобильных услуг для достижения этой цели. Ожидается, что успешное присутствие бренда Genesis на мировом рынке автомобилей класса люкс будет способствовать дальнейшему повышению прибыльности компании.

Множество программ инновационных затрат, таких как интеграция платформ, стандартизированная архитектура автомобилей и унификация деталей, помогут повысить эффективность цепочки поставок запчастей компании. Процессы проектирования транспортных средств будут оптимизированы по регионам, а инновационные производственные технологии будут внедрены для дальнейшего повышения эффективности и прибыльности.

Улучшенный ассортимент продукции в сочетании с новыми конкурентоспособными моделями поможет сократить стимулирующие расходы, в то время как упреждающий контроль качества снизит затраты, связанные с качеством.Компания также будет стремиться к повышению эффективности инвестиций в бренд Genesis.

Цель Hyundai по достижению 5-процентной доли рынка в мировой автомобильной промышленности к 2025 году – это увеличение на 1 процентный пункт по сравнению с примерно 4 процентами, достигнутыми в 2018 году. Для достижения этой цели компания будет реагировать на колебания спроса на отдельных рынках с региональной гибкостью и предлагать конкурентоспособные услуги мобильности.

Hyundai также объявила о планах выкупа на рынке собственных акций на сумму 300 миллиардов вон к февралю следующего года в рамках своих постоянных усилий по повышению акционерной стоимости и политике благоприятствования рынку.

С момента первого объявления о планах максимизировать доходность для акционеров в 2014 году дивиденды компании постепенно увеличивались до 4000 вон на акцию в 2015 году по сравнению с 1950 вон в 2013 году. В 2018 году Hyundai реализовала масштабную программу обратного выкупа и отмены акций, которая применялась эквивалент 3 процентов от общего числа размещенных акций.

«Hyundai всегда будет уделять первоочередное внимание своим клиентам и стремиться соединить жизнь людей с качественным временем, – сказал президент Ли. – Мы сделаем все возможное, чтобы подготовиться к будущему, стать лидером в области мобильной индустрии будущего и максимизировать стоимость для акционеров.”

###

О Hyundai Motor
Компания Hyundai Motor, основанная в 1967 году, стремится стать постоянным партнером в автомобильной и других сферах, предлагая широкий спектр транспортных средств мирового класса и услуги по мобильности, доступные в более чем 200 странах.

About the author

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *