2025 стратегия: Стратегия-2025: что это за проект и зачем он нужен родителям и учителям

• Acura
• Alfa Romeo
• Aston Martin
• Audi
• Bentley
• BCC
• BMW
• Brilliance
• Cadillac
• Changan
• Chery
• CheryExeed
• Chevrolet
• Chrysler
• Citroen
• Daewoo
• Datsun
• Dodge
• Dongfeng
• DS
• FAW
• Ferrari
• FIAT
• Ford
• Foton
• GAC
• Geely
• Genesis
• Great Wall
• Haima
• Haval
• Hawtai
• Honda
• Hummer
• Hyundai
• Infiniti
• Isuzu
• JAC
• Jaguar
• Jeep
• KIA
• Lada
• Lamborghini
• Land Rover
• Lexus
• Lifan
• Maserati
• Mazda
• Mercedes-Benz
• MINI
• Mitsubishi
• Nissan
• Opel
• Peugeot
• Porsche
• Ravon
• Renault
• Rolls-Royce
• Saab
• SEAT
• Skoda
• Smart
• SsangYong
• Subaru
• Suzuki
• Tesla
• Toyota
• Volkswagen
• Volvo
• Zotye

Стратегия развития

В 2015 году решением Наблюдательного совета была утверждена Стратегия развития на период до 2025 года, которая ставит перед Корпорацией амбициозные цели: ежегодный рост выручки на уровне 17%, увеличение производства гражданской продукции, экспансия на новые быстрорастущие рынки и выход в топ-10 промышленных компаний мира.

Стратегия каскадирована на все организации Ростеха – более 800 предприятий в 60 регионах страны.

Реализация стратегии развития Ростеха будет способствовать изменению структуры российской экономики. Главный императив стратегии – рост рублевой выручки за счет расширения доли на традиционных рынках и выхода на новые быстрорастущие рынки. Превращение в развитую индустриальную державу, промышленного лидера позволит нашей стране уйти от экономической модели, основанной на экспорте сырья

Сергей Чемезов, генеральный директор Госкорпорации Ростех

Согласно утвержденной стратегии Ростех планирует к 2025 году повысить производительность труда и маржинальность по EBITDA до уровня лучшей четверти мировых игроков. Доля выручки от гражданской продукции за тот же период должна достичь 50%. Основной потенциал роста зафиксирован в таких приоритетных направлениях деятельности Корпорации, как авиастроение, двигателестроение, автомобилестроение, радиоэлектроника, композиты и новые материалы.

После вхождения Объединенной авиастроительной корпорации в состав Ростеха авиационный комплекс становится самым мощным в структуре Госкорпорации. Предприятия комплекса разрабатывают и производят самолеты и вертолеты, двигатели и другие агрегаты, радиоэлектронное бортовое оборудование. 

Информационные технологии и радиоэлектроника – самые перспективные направления развития Госкорпорации. Ростех создает решения для цифровой экономики и умных городов: телеком, вычислительная техника, сквозные цифровые технологии, робототехника, ИТ-системы и многое другое.

Ростех – один из ключевых поставщиков решений в рамках нацпроекта «Здравоохранение». Востребованное и конкурентоспособное медицинское оборудование выпускают несколько холдингов Корпорации. Фармацевтический холдинг «Нацимбио» практически полностью обеспечивает медицинскими препаратами Национальный календарь профилактических прививок Минздрава России.   

Привлечение «умного» капитала и создание государственно-частных партнерств является еще одним важным элементом стратегии Корпорации. Эти инициативы способствуют получению дополнительных инвестиций, приобретению необходимых компетенций, а также расширению доступа к новым сегментам рынка. Ростех уже имеет успешный опыт партнерства с крупнейшими мировыми компаниями и продолжает развивать это направление.

Доля продукции предприятий Ростеха в государственном оборонном заказе – более 30%, и его безусловное выполнение также является стратегическим приоритетом Корпорации. Благодаря участию предприятий Ростеха в военно-технологическом сотрудничестве с другими странами, Россия прочно удерживает высокие позиции на мировом оружейном рынке. Экспорт высокотехнологичной продукции российских предприятий является одной из целей деятельности Корпорации. Стабильный рост экспорта подтверждает востребованность российских решений в мире.

Ключевым ориентиром в достижении стратегических целей Корпорации является реализация социальной политики Ростеха. Это и вклад в социально-экономическое развитие территорий присутствия, и решение вопросов экологии, и социальная поддержка работников Корпорации, и многое другое.

«Новая стратегия Ростеха, предполагающая значительный ежегодный рост, ставит амбициозные цели, требующие очень серьезных усилий со стороны руководства Госкорпорации. Тем не менее я считаю представленный прогноз осуществимым, поскольку Ростех является одним из важных игроков российской промышленности и имеет возможности для достижения поставленных показателей. Принятая стратегия обеспечит интенсивное развитие Госкорпорации и позволит стать глобальным участником мирового рынка, стать лидером как минимум в двух-трех сегментах» 

Денис Мантуров, министр промышленности и торговли РФ, председатель Наблюдательного совета Госкорпорации Ростех

Результаты, планируемые к достижению в 2025 году

• Ростех выходит на уровень крупнейших мировых промышленных корпораций по объему выручки

• Доля гражданской продукции в выручке –  выше 50%

• Среднегодовой рост рублевой выручки – 17%

• Маржинальность по EBITDA – на уровне первой четверти мировых компаний-аналогов 

К 2025 году: сообщество и связи — Стратегия 2020–2025

Небольшое скромное здание, спрятанное на территории замка Бирр, технически являющегося частью кампуса Тринити, может дать нам возможность понять место Тринити-колледжа в Дублине как ведущего исследовательского университета Ирландии сегодня.

Его происхождение можно проследить до 1845 года, когда Уильям Парсонс (выпускник Тринити, позже ректор университета) построил самый большой телескоп в мире, «Левиафан Парсонстаунский», на территории своего замка.Именно отсюда небольшое сообщество новаторских ученых раскрыло спиральную структуру галактик и проследило спутники Юпитера. Сегодняшний Левиафан — это радиотелескоп ЛОФАР. Он состоит из цифровой сети антенн, разбросанной по всему европейскому континенту. Узел LOFAR находится у руин старого Левиафана в замке Бирр, и его обслуживает безобидное маленькое здание Тринити. И в этом его послание нашему университетскому сообществу в 21 веке: рост и прогресс сегодня не в том, чтобы стать больше, они в большей степени связаны.

Мы в Троице это знаем. Население исторического кампуса площадью 44 акра в компактном малоэтажном центре города сильно отличается от эксплуатации кампуса на зеленом поле, где расширение означает заполнение открытых пространств. Главный кампус Trinity, сгруппированный вокруг пяти квадратов и двух игровых полей, представляет собой пространство, в котором каждый квадратный метр имеет значение. Жизнь и работа в таком кампусе, как наш, — постоянное напоминание об уроке, который сегодня во многих отношениях находит отклик на нашей планете. В конечном мире рост и развитие больше не могут заключаться в перемещении на необитаемые территории, как если бы там было

всегда будет больше земли; Сегодня развитие связано с тем, чтобы ответственно относиться к тем ресурсам, которые у нас есть и которые мы передадим будущим поколениям.Для сообщества Trinity быть частью единого мира будет означать понимание наших глобальных отношений и обязанностей по-новому, не в последнюю очередь в нашем стремлении к самой амбициозной благотворительной кампании в истории Ирландии «Inspiring Generations», которая мобилизует наших 140 000 выпускников. и наших сторонников по всему миру, чтобы собрать 400 миллионов евро, чтобы вывести университет на следующий этап развития.

Наши три приоритета следующие:

Приоритет 1: Разнообразие и опыт студентов

Подобное размышление о Тринити поднимает вопросы о том, каким университетом мы стремимся стать, и об оптимальном составе нашего студенческого контингента на следующие пять лет и далее.Наличие одной из самых образованных сотрудников в мире сыграло немалую роль в драматическом переходе Ирландии к инновационной экономике за последние тридцать лет. Нам нужно будет сохранить эту историю успеха в период с 2020 по 2025 год с ожидаемым увеличением примерно на 12% числа студентов, обучающихся в ирландских высших учебных заведениях к 2025 году. В Trinity мы будем играть свою роль в удовлетворении этого спроса и, Основываясь на анализе программ, мы прогнозируем, что количество наших студентов вырастет с чуть более 18000 в 2018 году до примерно 21500 в 2025 году.Такой рост будет тщательно контролироваться среди различных категорий студентов с помощью политики ресурсного и стратегического развития, которая позволяет нам исследовать все более творческие возможности для удовлетворения меняющихся требований меняющейся демографической группы студентов. Прежде всего, мы полны решимости обеспечить, чтобы такой рост не ставил под угрозу обучение студентов и доступ для всех студентов, как студентов, так и аспирантов, к индивидуальному вниманию и ведущим исследователям, к личному руководству и первоклассному руководству.С этой целью у нас есть амбициозный план по найму новых и дополнительных преподавателей на факультетах в ключевых областях, чтобы снизить общее соотношение студентов и сотрудников с нынешнего высокого уровня до 16: 1.

В национальном контексте, где государственная политика ценит интернационализацию, мы гордимся тем, что наши постоянные усилия по привлечению студентов со всего мира в Тринити играют существенную роль в 386 млн евро, которые иностранные студенты вносят в качестве экспортного дохода в ирландскую экономику ежегодно. основание.Однако с точки зрения того, что интернационализация означает для студента из Сингапура или из Слайго в комнате семинаров в Дублине, есть аспект, который необходимо лучше сформулировать, и он не является чисто экономическим. Наличие разнообразного состава студентов, обучающихся вместе, убедительно свидетельствует о нашей глубокой ценности быть инклюзивным сообществом, и мы думаем о социально-экономическом разнообразии и географическом разнообразии как о части одной и той же стратегической цели. Так, например, наши программы Trinity Access будут способствовать увеличению доли наших студентов бакалавриата с нетрадиционным образованием в высшем образовании до 25% к 2025 г. , присоединившись к 30-35% студентов из-за пределов ЕС, которые будут быть частью нашего студенческого контингента на тот момент.В то же время в течение следующих нескольких лет мы будем развивать вместе с университетами-партнерами по всей Европе один из новаторских европейских университетов, CHARM-EU, в котором студенты могут получать свою степень, беспрепятственно переходя между пятью различными учреждениями. Формирование разнообразного студенческого сообщества, связанного с глобальным сообществом, в равной степени основано на наших основных ценностях инклюзивности и сотрудничества. Сегодня идентичность Trinity как глобализированного университета отражает место Ирландии как одной из самых глобализированных стран мира 21 века.

Наше студенческое население будет меняться иными способами, поскольку процент аспирантов в кампусе превысит 30%, что приблизит нас к сопоставимым исследовательским университетам в Европе и по всему миру. Чтобы подготовиться к этому изменению, мы в течение следующих пяти лет коренным образом обновим наш аспирантский опыт как в рамках наших преподаваемых программ, так и для наших студентов-исследователей, а также разработаем набор новых программ, связанных с новаторскими исследовательскими инициативами.

Развитие Тринити как исследовательского университета также будет ответом на признание того, что характер работы меняется радикально, возможно, более радикально, чем когда-либо в новейшей истории человечества.В отчете ОЭСР за 2018 год, Будущее образования и навыков: образование 2030 , говорится следующее: «Мы должны готовить наших студентов к работе, которая еще не создана, к технологиям, которые еще не были изобретены, чтобы решать проблемы. чего еще не ожидали ». На уровне бакалавриата к 2020 году проект Trinity Education завершит коренное обновление нашей программы бакалавриата, привив выпускникам такие качества, как независимое мышление, эффективное общение, ответственное поведение и непрерывное развитие — именно те качества, которые обеспечивают будущее. требуется. Мы продолжим педагогическое обновление Образовательного проекта Тринити с нашими студентами в качестве партнеров в обучении, а также будем готовить наших студентов к этому новому миру работы с помощью новых амбициозных программ , таких как те, которые связаны с нашим E3 (инженерия, окружающая среда и новые технологии ), которая с 2022 года будет размещена в новой среде физического обучения — учебном центре Martin Naughton E3 Learning Foundry. Точно так же Tangent, рабочее пространство Trinity Ideas, будет и дальше обеспечивать, чтобы мы входим в число ведущих университетов Европы по подготовке предпринимателей, следуя Национальной стратегии правительства Ирландии в области высшего образования до 2030 года , в которой университеты указывались в качестве основы для развития. Ирландские инновации.

Наш стратегический ответ на потребности быстро меняющегося мира труда имеет еще два краеугольных камня. Во-первых, мы удовлетворим очевидный и растущий спрос среди выпускников, учащихся на протяжении всей жизни и наших сотрудников, предложив больше краткосрочных курсов и изучив стратегии микрокредитования в течение следующих нескольких лет , которые принесут новые типы учащихся в Университет. Во-вторых, мы разработаем и реализуем комплексную стратегию цифрового обучения , которая будет внедрять политики и структуры для создания гибкого и адаптивного ядра для новой технологически продвинутой среды обучения.

Приоритет 2: Исследование воздействия и устойчивости

Как ведущая исследовательская организация Ирландии, мы позиционируем «исследования в основе университета» и будем «стоять за исследования», как это сформулировано в нашей недавней стратегии повышения качества научных исследований. В течение следующих пяти лет мы будем играть ведущую роль на национальном и международном уровнях, чтобы гарантировать, что исследовательская среда позволяет преобразующим исследованиям процветать на благо общества. Мы будем вести кампанию за лучшее финансирование исследований под руководством исследователей в естественных, социальных, гуманитарных и художественных науках; достаточные накладные расходы на исследования со стороны спонсоров исследований для обеспечения устойчивости отличных исследований; подробнее Ph.D. стипендии и дополнительные возможности финансирования для отдельных главных исследователей. Мы будем приводить доводы в пользу разнообразных и тонких способов измерения качества и воздействия исследований, особенно в области искусства и гуманитарных наук, где инвестиции в персонал будут продолжать развивать одну из традиционных сильных сторон Trinity. Наконец, мы значительно расширим наши партнерские отношения с промышленностью. В этом отношении Trinity будет играть центральную роль в реализации обещания национальной стратегии Innovation 2020 , которая берет в качестве ключевой идеи видение, сосредоточенное на совершенстве, таланте и влиянии в исследованиях, чтобы сделать Ирландию мировым лидером в области инноваций.

Крупные капитальные проекты, которые будут доминировать в ближайшие пять лет, сигнализируют о нашем намерении стать исследовательским университетом глобального значения. Каждая разработка была тщательно продумана, чтобы убедиться, что она позволит нам более эффективно использовать наше пространство, более глубоко вплетая кампус в ткань устойчивого города. Старая библиотека университета находится в центре кампуса и ежегодно привлекает более миллиона посетителей; здесь также находится одна из величайших коллекций мира.В течение следующих пяти лет, начнется работа над крупным проектом по консервации Старой библиотеки, поддерживаемым благотворительностью , который будет включать в себя новый Исследовательский центр коллекций, который значительно облегчит возможность исследователям выполнять новаторские стипендии в области гуманитарных наук. и социальные науки.

К востоку от главного кампуса мы будем частью проекта стоимостью 1 млрд евро по созданию инновационного района Гранд-канал, проекта национального стратегического значения, согласованного с инфраструктурным видением Project Ireland 2040 .Кампус Trinity @ Grand Canal Quay станет одним из краеугольных камней преобразования Dublin . К западу от главного кампуса, в партнерстве с больницей Сент-Джеймс, мы будем развивать комплексный онкологический центр как флагман передового опыта в области клинической помощи, исследований и образования в области онкологии. Дублин уже является динамичным городом с глобальным присутствием, и эти важные события продолжают наше взаимодействие с нашими соседями, городом Дублин и правительством Ирландии, чтобы сделать Дублин одним из крупнейших мировых центров инноваций и творчества в 21 веке.

В основе всей этой деятельности лежит глубоко прочувствованное чувство того, что, как члены университетского сообщества, мы имеем уникальную привилегию формировать будущее к лучшему. Чтобы сделать это этическое ядро ​​центром внимания в течение следующих пяти лет, мы поставили перед собой грандиозную задачу: мы присоединимся к Целям устойчивого развития ООН, значительно увеличив степень соответствия наших исследований и преподавания этой цели. достижения здоровой и устойчивой планеты .Инициатива E3, как на этапе обучения, так и на этапе исследования, напрямую решает эти проблемы; Однако достижение Целей устойчивого развития ООН потребует постоянных совместных исследований по всем дисциплинам, которые включают в себя науки, науки о здоровье, социальные науки и искусство и гуманитарные науки вместе. Однако, помимо исследований и преподавания, мы глубоко привержены принципам устойчивости с точки зрения того, как мы живем как сообщество, и мы продолжим искать новые и творческие способы сделать наш мир более справедливым, здоровым и устойчивым, независимо от того, будет ли это наше принятие устойчивых способов передвижения и работы, или способов инвестирования.

Приоритет 3: Сообщество и эффективная организация

Признавая, что профиль студентов значительно изменится в течение следующих пяти лет, станет более разнообразным и будет обучаться по-новому, мы должны обеспечить соответствие нашего персонала, инфраструктуры и процессов изменяющемуся контингенту студентов . Тринити всегда отличался сильным чувством принадлежности, которое она воспитывает среди своих учеников. Студенты Trinity являются гражданами сообщества, участвуют в его управлении и вносят свой собственный стратегический план — опубликованный Союзом студентов TCD на 2019-2024 годы, он обещает заставить университет отчитываться за взятые на себя обязательства по улучшению опыта студентов.Все должны это приветствовать. Особые отношения между студентами и учреждением, частью которого они являются, поддерживаются такими особенностями студенческой жизни, как система наставников (с ее корнями в 18 веке), яркая жизнь студенческих обществ и активное участие студентов в управлении университетом на всех уровнях. Однако дальнейшее развитие студенческого опыта потребует вложений. Чтобы сохранить жилой характер Колледжа, мы построим как минимум 600 студенческих комнат в течение следующих пяти лет и будем постоянно работать над улучшением кампуса как места, открытого для студентов для формального и неформального обучения.

Отношения между академическим персоналом и студентами составляют лишь одну ось в сети взаимозависимостей, составляющих университет. Мы примем принцип «единого сообщества Троицы», в котором все чувствуют свою принадлежность и в котором всех слышат и ценят, и внедрим практики и политику, чтобы сделать это реальностью, укрепляя ценности взаимного уважения и совместной работы для всех в Колледж. Центральным в этой инициативе будет найти новые способы создания более прозрачной, гибкой и эффективной организации .Это повлечет за собой увеличение взаимодействия между нашими системами поддержки и повышение эффективности в целом, так что академический персонал сможет больше сосредоточиться на своей основной миссии в образовании и исследованиях.

Наша приверженность как организации ответственному самоуправлению означает подотчетность различным заинтересованным сторонам, включая студентов, сотрудников, выпускников, доноров, спонсоров, правительство и местное сообщество. Мы пересмотрим наши структуры управления, чтобы убедиться, что они повышают нашу способность реализовывать нашу стратегию и амбиции, а также поддерживать эффективное и успешное управление университетом.

Наша твердая приверженность ценностям инклюзивности и равенства также означает, что мы будем неустанно преследовать наши амбициозные цели по обеспечению полного гендерного равенства в рамках программы Athena SWAN и Национального обзора гендерного равенства в высших учебных заведениях HEA (2016 г.) . Мы разработаем надежную стратегию равенства, разнообразия и инклюзивности, которая будет продвигать эти принципы. Наше сильное чувство этики и социальной ответственности также проявляется в широко разделяемой приверженности внедрению, поддержке и артикуляции гражданских действий в исследованиях, обучении и в нашей институциональной культуре.

Это может быть только один аспект нашей миссии, который информирует о многогранной жизни сложной организации, но он также кристаллизует наше видение того, кто мы есть:

N | 2025 Проект отчета Стратегической группы N2025

Наш отчетливо небрасканский принцип и три основных стремления

По мере того, как группа по разработке стратегии N2025 работала над четырьмя основными целями отчета Комиссии N150, одно стремление постоянно пронизывало все остальные. Идея о том, что в Небраске важен каждый человек и каждое взаимодействие, стала стремлением, которое, казалось, было выше остальных трех.Эта всеобъемлющая тема, кажется, соответствует тому, что значит быть Небрасканом, и, таким образом, является основной особенностью, которая лежит в основе всего, что мы делаем. Он отражает то, кем мы хотим быть как учреждение; он представляет собой наш идеал, вокруг которого динамически и синергетически воплощаются основные стремления и цели.

Осознание этой особой концепции Небраски привело к тому, что сопредседатели N2025 немного скорректировали четыре цели. «Каждый человек и взаимодействие имеют значение» теперь считается всеобъемлющим принципом, который скрывает все другие устремления.Каждое из трех других основных стремлений соответствует типичной миссии государственных университетов: образование, исследования и участие.

Что отличает Небраску от всех других университетов, так это (и должно быть) то, что в Небраске важен каждый человек и каждое взаимодействие. Сюда входят люди любого происхождения, убеждений, опыта, взглядов и ориентаций; он включает формальные и неформальные взаимодействия в академических, исследовательских, творческих сферах и вовлеченности.Принцип каждого человека и каждого взаимодействия определяет все, что мы делаем как члены учреждения, включая студентов, преподавателей, сотрудников и руководство. Таким образом, каждое решение, принимаемое на каждом уровне, должно согласовываться и поддерживаться (и, следовательно, поддерживаться) нашим основным принципом, согласно которому каждый человек и каждое взаимодействие имеет значение, нашим основным устремлениям и основным целям нашего стратегического плана.

В качестве конкретных примеров нашего основного принципа решения руководства, связанные с организационными структурами и операциями подразделений, могут приниматься прозрачно посредством двустороннего обмена.Взаимодействуя на основе взаимоуважения вокруг общих целей, лица, принимающие решения на всех уровнях, понимают, что совместные действия порождают решения, превосходящие решения, принимаемые независимо. Точно так же на курсах магистратуры и бакалавриата студентов приглашают, поощряют и поддерживают таким образом, чтобы укреплять их важный вклад и нашу веру в то, что каждый человек и каждое взаимодействие имеют значение. Каждый раз, когда студент стучится в дверь профессора, и студент, и профессор должны думать, что этот человек и это взаимодействие важны.

Мы считаем, что этот основной принцип отражает людей и культуру штата Небраска. Выделение людей и взаимодействия в Университете Небраски центральным элементом нашего стратегического плана подчеркивает уникальность нашего учреждения. Взаимосвязь между отчетом Комиссии N150 и Стратегическим планом N2025 схематично показана на рисунке 1. Этот рисунок можно просматривать снизу вверх или сверху вниз. В верхней части рисунка представлено наше видение, определенное в отчете N150.В нижней части рисунка представлены потенциальные новые действия, программы, курсы и другие виды деятельности, которые могут возникнуть в результате планирования на уровне подразделения или инициатив преподавателей. Их объединяет Стратегический план N2025.

Рассматривая рисунок снизу вверх, можно проследить, как каждое решение (например, новое действие / инициатива / курс) поддерживает конкретные цели, изложенные в Стратегическом плане N2025. Каждый раз, когда член университетского сообщества рассматривает новое действие, ему предлагается подумать о том, как оно согласуется с всеобъемлющим принципом, основными устремлениями и целями.Им также следует подумать о том, как их действия поддерживают три других стремления и какова их новая деятельность. включены в работу подкомитетов Комиссии N150. Затем каждое действие можно проследить с помощью всеобъемлющего принципа, согласно которому важен каждый человек и каждое взаимодействие.

Рассматривая цифру сверху вниз, университетское сообщество может рассмотреть новые усилия, которые поддерживают наши основные устремления. Затем эти усилия можно проследить через цели Стратегического плана N2025 до отдельных действий.Эта структура может вести университет к выполнению его миссии и видения.

Важно отметить, что цели, стратегии и ожидания намеренно пересекаются, а не являются независимыми или разрозненными объектами. Некоторые стратегии могут поддерживать более одной цели; одна цель может предлагать стратегии, которые также связаны с другой целью. Примеры включают стратегию увеличения разнообразия ученых мирового класса; эта стратегия поддерживает цели, связанные, среди прочего, с исследовательской и творческой деятельностью, подготовкой образованных кадров, созданием инклюзивной среды.Аналогичным образом, экспериментальное обучение студентов отображает цели, связанные с вовлечением, разнообразием, исследовательской и творческой деятельностью, а также с персоналом.

670 000 BEV / FCEV ежегодно К 2025 г.

Hyundai Motor представляет «Стратегию 2025»: «Дорожная карта» по переходу к «поставщику интеллектуальных мобильных решений»

• Hyundai перейдет к поставщику решений для интеллектуальной мобильности к 2025 году с двумя основными направлениями
  — Smart Mobility Device выйдет за рамки автомобилей и будет включать в себя персональные летательные аппараты (PAV), робототехнику и мобильность последней мили
  — Smart Mobility Service будет предлагать персонализированные услуги и контент на интегрированной платформе
• Hyundai объявляет о наборе стратегических целей
  — достижение сбалансированного и устойчивого роста
  — повышение прибыльности за счет увеличения ценности для клиентов и инноваций в структуре затрат
  — ежегодно продавать 670 000 автомобилей BEV и FCEV; войти в тройку крупнейших производителей электромобилей к 2025 году
  — предложить большинство новых моделей с трансмиссией электромобилей к 2030 году на основных рынках, к 2035 году на развивающихся рынках
• Hyundai определяет финансовые цели
  — Инвестируйте 61 вон.1 триллион в НИОКР и технологии будущего до 2025 года
  — Целевая операционная маржа в автомобильном бизнесе 8%, рыночная доля 5% к 2025 году
  — Выкупить 300 миллиардов вон акций с рынка до февраля 2020 года

S EOUL , 3 декабря, 2019 — Компания Hyundai Motor объявила сегодня смелую дорожную карту, чтобы закрепить свои позиции в качестве лидера в индустрии мобильности будущего.

В соответствии с новой дорожной картой, названной Стратегия 2025 , компания будет развивать Smart Mobility Device и Smart Mobility Service как два основных направления бизнеса, и ожидается, что синергия между этими двумя направлениями будет способствовать переходу компании к поставщику решений Smart Mobility.

Подразделение Smart Mobility Device будет поставлять продукты, оптимизированные для предоставления услуг, и закладывать основу для развития бизнеса в сфере услуг. С другой стороны, подразделение Smart Mobility Service будет предоставлять персонализированное содержимое и услуги на устройствах, чтобы помочь защитить более широкую клиентскую базу.

Планы Hyundai в отношении Smart Mobility Device включают широкий спектр продуктовых групп, помимо автомобилей, таких как Personal Air Vehicle (PAV), робототехника и мобильность последней мили. Hyundai будет укреплять свои производственные возможности для создания продуктов, предлагающих клиентам беспроблемную мобильность.

* Hyundai Motor будет развивать бизнес платформы Urban Air Mobility (UAM), объединив Personal Air Vehicle (PAV) и услуги мобильности.

Smart Mobility Service — это новое направление деятельности Hyundai, которое станет ключевым стратегическим элементом для будущего бизнеса. Услуги и контент будут персонализированы и предложены через интегрированную платформу, чтобы максимизировать ценность для клиентов.

Два столпа лежат в основе трех ключевых направлений, которые компания определила: повышение прибыльности автомобилей с двигателями внутреннего сгорания (ДВС), обеспечение лидерства в области электрификации транспортных средств и создание основы для платформенного бизнеса.

Чтобы реализовать Стратегию 2025 на стороне устройств, Hyundai будет стремиться к сбалансированному и устойчивому росту, добиваясь баланса между рынками и моделями, отдавая приоритет долгосрочной устойчивости над краткосрочными целями. Компания также планирует повысить прибыльность за счет одновременного повышения ценности для клиентов и нововведений в структуре затрат.

В частности, Hyundai стремится обеспечить лидерство в области электрификации, продавая 670 000 электромобилей в год, и к 2025 году войти в тройку мировых лидеров по производству электромобилей на аккумуляторах и топливных элементах.

Что касается Smart Mobility Service, компания будет стремиться к бизнес-модели, сочетающей продукт и услугу, и запускать интегрированную мобильную платформу, чтобы предлагать клиентам персонализированный контент и услуги.

С этой целью Hyundai выделит 61,1 трлн вон до 2025 года на исследования и разработки (НИОКР) и дальнейшее изучение технологий будущего. В то же время компания нацелится на операционную маржу в размере 8 процентов в автомобильном бизнесе и нацелится на 5-процентную долю на мировом автомобильном рынке.

Отдельно Hyundai объявила о планах выкупа акций на сумму 300 миллиардов вон к февралю 2020 года в рамках своих постоянных усилий по повышению стоимости для акционеров и заинтересованных сторон и улучшению прозрачного взаимодействия с рынком.