Портер 2 характеристики: Hyundai Porter 2: технические характеристики

Сортировать по: Самые последниеНаивысший баллНаиболее полезноХудшая оценка

Будьте первым, чтобы оставить отзыв.

Проверенный отзыв

Рефрижератор Hyundai Porter 2 DLX 2012 года, объем кузова 10м3 б.у.

Грузовой рефрижератор Hyundai Porter 2 DLX с холодильной установкой Dongin Termo DM 100 S
ID: 7322
Год выпуска — 2012
Пробег — 147 740 км
Предприятие изготовитель — HYUNDAI MOTOR CORP (Республика Корея)

Колесная формула — 4х2 | Количество осей — 2
Коробка передач — Механическая 5+1
Тип двигателя — Дизельный  | Экологический класс — ЕВРО-4
Марка и модель двигателя — HYUNDAI D4CB | Макс.крутящий момент 20 кг\м
Мощность двигателя — 126 л.с. (94,5 кВт) | Объем двигателя — 2 497 см3

Разрешенная максимальная масса — 2 746 кг | Масса без нагрузки — 1 751 кг
Грузоподъемность максимальная — 1500 кг
Тип подвески — Пружинно-рессорная
Тип тормозов — Дисковые
Объем топливного бака — 60 литров
Тип кабины — WIDE 3-х местная (без спального места)
Цвет — белый
Состояние — хорошее

Габаритные размеры грузового рефрижератор Hyundai Porter DLX

Габаритная длина — 4 995 мм | Габаритная ширина — 1 800 мм | Габаритная высота — 1 965 мм
Колесная база — 2 430 мм | Клиренс — 185 мм | Свес спереди — 1 485 мм | Свес сзади — 1 320 мм
Минимальный радиус поворота — 4,3 метра
Внутренние размеры кузова:
Длина — 3 100 мм | Ширина — 1 750 мм | Высота — 1 700 мм
Объем кузова — 10 м3 (5 — Европаллет)

Дополнительные характеристики грузового рефрижератора :

Марка и размер шин на 1 оси: Tigar 195 70R16c остаток высоты протектора покрышки — 50%
Марка и размер шин на 2 оси: TIANFU 155 R12c остаток высоты протектора покрышки — 30%

Запасное колесо — Tigar 195 70R16c остаток высоты протектора покрышки — 50%
Запасное колесо — TIANFU 155 R12c остаток высоты протектора покрышки — 50%

ABS+ASR | Гидроусилитель руля | Магнитола | Противотуманные фары | Кож. зам. обивка сидений| Вакуумный усилитель тормозов | Электростеклоподъемники | Центральный замок | Отопитель салона | Спойлер на кабине | Кондиционер, работающий вместе с ХОУ | Инструкция по эксплуатации

Технические характеристики холодильной установки Dongin Termo DM 100 S

Режим холод 0-25 град
Компрессор — TM-15 Valeo 147см3 | Напряжение — DC12V
Хладагент — R-404A | Количество хладагента — 1.4кг
Хладопроизводительность +1.7°c ~ −29°C \ 3,517 ~ 1,319 вТ
Производство холодильника- Республика Корея

Купить Рефрижератор Hyundai Porter 2 DLX

Компания «Авто-Флит» предоставляет широкий ассортимент всех видов грузовиков и полуприцепов.
Покупка, продажа, срочный выкуп, комиссия коммерческого транспорта, автобусов и спецтехники это основной вид деятельности нашей компании. Мы предложем вам лучшие условия на рынке и продадим вашу технику в кратчайшие сроки.

Выбранный Вами полуприцеп, грузовик, прицеп, самосвал, погрузчик и любая другая техника будет надежным помощником в решении ваших бизнес задач.
Звоните:+7 (495) 773-3494
Приезжайте: г. Москва, поселение «Московский», в р-не дер. Саларьево, 10/41
Часы работы офиса с 9:00 до 20:00, площадки — с 9:00 до 20:00

Hyundai Porter 4WD — Хендэ Трак Сервис

Кузов

Если сравнивать кузов HYUNDAI PORTER 4WD с предыдущей моделью, то можно отметить большую эффектность и современность внешнего вида благодаря хрустальным фарам спереди. Также видно, что претерпела изменения вся кабина, а именно боковые зеркала, двери изменили привычную форму. Неизменным осталось преимущество HYUNDAI PORTER 2 — способность конструироваться, благодаря чему на базе шасси машины есть возможность установить практически что угодно.

Экстерьер кабины

Добротные панели, равномерные зазоры. В целом, кабина имеет округлые формы, что гарантирует хорошую аэродинамику. Немаловажная деталь: модель имеет круглые фары и раздельные блоки световой сигнализации, что более экономично в том случае, если какая-либо деталь разобьется и появится необходимость замены. Все-таки гораздо обременительнее замена целой блок-фары, чем отдельной ее части. Хороший обзор в грузовике обеспечивают сферические зеркала заднего вида и большое ветровое стекло. Также водитель сможет получить доступ к двигателю из салона, для этого достаточно поднять и зафиксировать пассажирское сиденье.

Интерьер

Кабина новой модели осталась трехместной, посадка весьма удобна, а сам салон практически не отличим от салона легкового автомобиля. Для отделки применены приятные на ощупь и основательные материалы, хорошо подогнанные по размеру. Одним словом, качество сборки высокое, производитель сработал качественно. Сиденья снабжены регулировками спинки и регулировки продольной линии. Можно заключить, что салон весьма обновлен – претерпели изменения органы управления, отделка и панель приборов. Коробка передач крайне удобна, сами передачи переключаются мягко и четко, рычаг на правильном расстоянии.

Двигатель

HYUNDAI PORTER 4WD представлен с одним бензиновым и тремя дизельными двигателями. Все они располагают балансировочными валами. Бензиновый – рядная четверка, объем = 2,4 л, 2 распредвала и 4 клапана на цилиндр, мощность = 150 л. с.
Дизельных двигателя три: первый объемом 2,5 литра, 8-клапанный, около 75 л.с.; второй – 16-клапанный, имеется турбонадув, мощность увеличена до 130л.с.; третий имеет объем порядка 2,5 литров, мощность около 150 л.с, оснащен системой впрыска топлива COMMON RAIL, но двигатель возможно приобрести только на внутреннем рынке Кореи.

Рулевое управление, подвеска, тормоза

HYUNDAI PORTER 4WD оснащен стабилизатором поперечной устойчивости, задний стабилизатор устанавливается опционально. Передняя подвеска держится на двойных поперечных рычагах, а задняя является рессорной с неразъемным мостом. Рулевое управление, в свою очередь, реечного типа, гидроусилитель ставится опционально.

Использование

По мнению водителей, активно ездящих на HYUNDAI PORTER 4WD, автомобиль отличается хорошей управляемостью и высоким прохождением поворотов. Грузовик имеет легковую переднюю систему и достаточно простую заднюю балку на рессорах, благодаря такому минимализму обеспечивается достаточно высокий уровень комфорта.

Эксплуатация

В техническом плане HYUNDAI PORTER 4WD и его предшественник HYUNDAI PORTER очень похожи. За 20-ти летний опыт использования данных автомобилей можно заключить, что машина долговечная, серьезных нарушений или недостатков в ней нет. Ремонта и обслуживания требует не чаще, чем любой другой автомобиль.

Стоит добавить, что чем точнее соблюдать правила эксплуатации, тем дольше HYUNDAI PORTER 4WD прослужит своему владельцу. Данное правило касается, в первую очередь, долговечности двигателя и трансмиссии: масло заменять рекомендуется в дизельных двигателях – каждые 7500 км, в бензиновых – каждые 15000 км. Важно помнить, что при замене ремня ГРМ обязательно нужно осуществлять замену роликов, что предотвратит от их неминуемого заклинивания и как следствие – обрыву ремня ГРМ. В тоже время, когда производится смена роликов и ремня ГРМ, должна быть произведена замена балансирного ремня и его натяжного ролика. Если этого не сделать, при обрыве балансирного ремня его части попадут под ремень ГРМ, что повредит последний и приведет к многим проблемам.

Общие конкурентные стратегии Портера (способы конкуренции)

Относительное положение фирмы в своей отрасли определяет, будет ли прибыльность фирмы выше или ниже средней по отрасли. Фундаментальной основой прибыльности выше среднего в долгосрочной перспективе является устойчивое конкурентное преимущество. Фирма может обладать двумя основными типами конкурентных преимуществ: низкой стоимостью или дифференциацией. Два основных типа конкурентных преимуществ в сочетании с масштабом деятельности, в которой фирма стремится их достичь, приводят к трем общим стратегиям для достижения результатов выше среднего в отрасли: лидерство в затратах, дифференциация и фокус.У стратегии фокусировки есть два варианта: фокус на стоимости и фокус на дифференциации.

1. Лидерство в затратах

Лидируя по затратам, компания стремится стать производителем с низкими затратами в своей отрасли. Источники ценового преимущества разнообразны и зависят от структуры отрасли. Они могут включать стремление к экономии за счет масштаба, запатентованные технологии, преференциальный доступ к сырью и другие факторы.Производитель с низкими издержками должен найти и использовать все источники ценового преимущества. если фирма сможет достичь и поддерживать лидерство в области общих затрат, то она будет лучше среднего в своей отрасли, при условии, что она сможет устанавливать цены на уровне средних по отрасли или близких к ним.

2. Дифференциация

В рамках стратегии дифференциации фирма стремится быть уникальной в своей отрасли по некоторым параметрам, которые широко ценятся покупателями. Он выбирает один или несколько атрибутов, которые многие покупатели в отрасли считают важными, и уникально позиционирует себя для удовлетворения этих потребностей.За уникальность он награждается премиальной ценой.

3. Фокус

Общая стратегия фокусировки основана на выборе узкой конкурентной сферы в рамках отрасли. Фокусер выбирает сегмент или группу сегментов в отрасли и адаптирует свою стратегию для обслуживания их, исключая других.

У стратегии фокусировки есть два варианта.

(a) При ориентации на затраты фирма стремится получить преимущество в расходах в своем целевом сегменте, в то время как при ориентации на дифференциацию (b) фирма стремится к дифференциации в своем целевом сегменте.Оба варианта стратегии фокусировки основаны на различиях между целевым сегментом фокусера и другими сегментами отрасли. У целевых сегментов должны быть либо покупатели с необычными потребностями, либо система производства и доставки, которая наилучшим образом обслуживает целевой сегмент, должна отличаться от других сегментов отрасли. Ориентация на затраты использует различия в поведении затрат в некоторых сегментах, в то время как фокус дифференциации использует особые потребности покупателей в определенных сегментах.

Список литературы

• Портер, Майкл Э., «Конкурентное преимущество». 1985, гл. 1. С. 11-15. Свободная пресса. Нью-Йорк.

Найдите нас на

Конкурентное преимущество наций

Национальное процветание создается, а не передается по наследству. Он не является результатом природных богатств страны, ее трудовых ресурсов, ее процентных ставок или стоимости ее валюты, как настаивает классическая экономика.

Конкурентоспособность страны зависит от способности ее отрасли вводить новшества и обновляться.Компании получают преимущество перед лучшими конкурентами в мире благодаря давлению и вызовам. Им выгодно наличие сильных отечественных конкурентов, агрессивных поставщиков на дому и требовательных местных клиентов.

В мире все более глобальной конкуренции нации становятся все более, а не менее важными. По мере того как основа конкуренции все больше смещается в сторону создания и усвоения знаний, возрастает роль нации. Конкурентное преимущество создается и поддерживается за счет узко локализованного процесса.Различия в национальных ценностях, культуре, экономических структурах, институтах и ​​истории — все это способствует успеху в конкурентной борьбе. Существуют разительные различия в моделях конкурентоспособности в каждой стране; ни одна нация не может и не будет конкурентоспособной во всех или даже в большинстве отраслей. В конечном итоге страны добиваются успеха в определенных отраслях, потому что их домашняя среда является наиболее перспективной, динамичной и сложной.

Эти выводы, являющиеся результатом четырехлетнего исследования моделей конкурентного успеха в десяти ведущих торговых странах, противоречат общепринятому мнению, которым руководствуются многие компании и национальные правительства, и которое сегодня широко распространено в Соединенных Штатах.(Для получения дополнительной информации об исследовании см. Вставку «Модели национального конкурентного успеха».) Согласно преобладающему мнению, затраты на рабочую силу, процентные ставки, обменные курсы и эффект масштаба являются наиболее мощными детерминантами конкурентоспособности. В компаниях ходят слова: слияние, альянс, стратегическое партнерство, сотрудничество и наднациональная глобализация. Менеджеры настаивают на усилении государственной поддержки отдельных отраслей. Среди правительств наблюдается растущая тенденция экспериментировать с различными политиками, направленными на повышение национальной конкурентоспособности — от усилий по регулированию обменных курсов до новых мер по управлению торговлей и политик по ослаблению антимонопольного законодательства, — которые обычно заканчиваются только его добычей.(См. Вставку «Что такое национальная конкурентоспособность?»)

Эти подходы, которые сейчас широко используются как компаниями, так и правительствами, ошибочны. Они в корне неверно понимают истинные источники конкурентного преимущества. Их преследование при всей их краткосрочной привлекательности фактически гарантирует, что Соединенные Штаты — или любая другая развитая страна — никогда не получит реального и устойчивого конкурентного преимущества.

Нам нужны новая точка зрения и новые инструменты — подход к конкурентоспособности, который напрямую связан с анализом успешных на международном уровне отраслей, без учета традиционной идеологии или современной интеллектуальной моды.Нам нужно очень просто знать, что работает и почему. Затем нам нужно его применить.

Как компании добиваются успеха на международных рынках

Во всем мире компании, добившиеся международного лидерства, используют стратегии, которые отличаются друг от друга во всех отношениях. Но в то время как каждая успешная компания будет использовать свою собственную стратегию, основной способ работы — характер и траектория всех успешных компаний — в основном одинаковы.

Компании достигают конкурентных преимуществ за счет инноваций.Они подходят к инновациям в самом широком смысле, включая как новые технологии, так и новые способы ведения дел. Они видят новую основу для конкуренции или находят лучшие средства для конкуренции старыми способами. Инновации могут проявляться в новом дизайне продукта, новом производственном процессе, новом маркетинговом подходе или новом способе проведения обучения. Многие инновации носят приземленный характер и носят постепенный характер и зависят больше от совокупности небольших идей и достижений, чем от одного крупного технологического прорыва. Он часто включает идеи, которые даже не являются «новыми» — идеи, которые были в ходу, но никогда не реализовывались.Это всегда связано с инвестициями в навыки и знания, а также в материальные активы и репутацию бренда.

Некоторые инновации создают конкурентное преимущество, открывая совершенно новую рыночную возможность или обслуживая сегмент рынка, который другие игнорируют. Когда конкуренты не спешат реагировать, такая инновация дает конкурентное преимущество. Например, в таких отраслях, как автомобилестроение и бытовая электроника, японские компании получили свое первоначальное преимущество, сделав упор на модели меньшего размера, более компактные и с меньшей мощностью, которые иностранные конкуренты презирали как менее прибыльные, менее важные и менее привлекательные.

На международных рынках инновации, обеспечивающие конкурентное преимущество, опережают как внутренние, так и внешние потребности. Например, по мере роста международного беспокойства по поводу безопасности продукции шведские компании, такие как Volvo, Atlas Copco и AGA, преуспели, предвидя рыночные возможности в этой области. С другой стороны, инновации, которые отвечают интересам или обстоятельствам, характерным для внутреннего рынка, могут фактически препятствовать международному конкурентному успеху. Приманка огромного U.Например, южно-оборонный рынок отвлек внимание американских компаний, производящих материалы и станкостроение, от привлекательных глобальных коммерческих рынков.

Информация играет большую роль в процессе инноваций и улучшений — информация, которая либо недоступна для конкурентов, либо она не нужна им. Иногда это происходит от простых инвестиций в исследования и разработки или исследования рынка; чаще всего это происходит благодаря усилиям, открытости и поиску в нужном месте, не обремененному ослепляющими предположениями или общепринятыми взглядами.

Вот почему новаторы часто оказываются аутсайдерами из другой отрасли или другой страны. Инновации могут исходить от новой компании, основатель которой имеет нетрадиционный опыт или просто не ценится в более старой, устоявшейся компании. Или способность к инновациям может появиться в существующей компании через старших менеджеров, которые являются новичками в конкретной отрасли и, таким образом, более способны воспринимать возможности и с большей вероятностью их преследовать. Или инновации могут происходить по мере того, как компания диверсифицируется, привнося новые ресурсы, навыки или перспективы в другую отрасль.Или инновации могут исходить из другой страны с другими обстоятельствами или другими способами конкуренции.

За некоторыми исключениями, инновации — это результат необычных усилий. Компания, которая успешно внедряет новый или лучший способ конкуренции, следует своему подходу с упорной решимостью, часто сталкиваясь с резкой критикой и серьезными препятствиями. На самом деле, чтобы добиться успеха, инновации обычно требуют давления, необходимости и даже невзгод: страх потери часто оказывается более сильным, чем надежда на выгоду.

Как только компания достигает конкурентного преимущества благодаря инновациям, она может поддерживать его только путем непрерывного совершенствования. Практически любое преимущество можно имитировать. Корейские компании уже сопоставили возможности своих японских конкурентов по массовому производству стандартных цветных телевизоров и видеомагнитофонов; Бразильские компании разработали технологии и дизайн, сопоставимые с итальянскими конкурентами в области повседневной кожаной обуви.

Конкуренты в конечном итоге неизбежно обгонят любую компанию, которая перестает совершенствоваться и внедрять инновации.Иногда преимуществ на раннем этапе, таких как отношения с клиентами, экономия на масштабе существующих технологий или лояльность каналов сбыта, достаточно для того, чтобы застойная компания сохраняла свои позиции в течение многих лет или даже десятилетий. Но рано или поздно более динамичные соперники найдут способ вводить новшества вокруг этих преимуществ или создавать лучший или более дешевый способ ведения дел. Итальянские производители бытовой техники, которые успешно конкурировали на основе затрат при продаже средней и компактной бытовой техники через крупные розничные сети, слишком долго полагались на это первоначальное преимущество.Разрабатывая более дифференцированные продукты и создавая сильные торговые марки, немецкие конкуренты начали завоевывать позиции.

В конечном счете, единственный способ сохранить конкурентное преимущество — это модернизировать , а перейти на более сложные типы. Именно это и сделали японские автопроизводители. Первоначально они вышли на зарубежные рынки с небольшими недорогими компактными автомобилями надлежащего качества и конкурировали на основе более низких затрат на рабочую силу. Однако даже несмотря на то, что их преимущество в стоимости рабочей силы сохранялось, японские компании совершенствовались.Они активно инвестировали в строительство крупных современных заводов, чтобы получить эффект масштаба. Затем они стали новаторами в технологических процессах, первыми внедрив производство точно в срок и множество других методов обеспечения качества и производительности. Эти усовершенствования процессов привели к лучшему качеству продукции, лучшим записям о ремонте и более высоким рейтингам удовлетворенности клиентов, чем у иностранных конкурентов. Совсем недавно японские автопроизводители вышли в авангард продуктовых технологий и вводят новые бренды премиум-класса, чтобы составить конкуренцию самым престижным легковым автомобилям в мире.

Пример японских автопроизводителей также иллюстрирует два дополнительных условия для сохранения конкурентного преимущества. Во-первых, компания должна принять глобальный подход к стратегии. Он должен продавать свой продукт по всему миру под собственной торговой маркой через международные маркетинговые каналы, которые он контролирует. По-настоящему глобальный подход может даже потребовать от компании разместить производственные или научно-исследовательские центры в других странах, чтобы воспользоваться преимуществами более низких ставок заработной платы, получить или улучшить доступ к рынкам или воспользоваться преимуществами иностранных технологий.Во-вторых, создание более устойчивых преимуществ часто означает, что компания должна сделать свое существующее преимущество устаревшим, даже если оно все еще остается преимуществом. Японские автомобильные компании признали это; либо они сделают свое преимущество устаревшим, либо конкурент сделает это за них.

Как видно из этого примера, инновации и изменения неразрывно связаны. Но перемены — это неестественный поступок, особенно в успешных компаниях; мощные силы работают, чтобы избежать и победить его. Прошлые подходы институционализируются в стандартных операционных процедурах и средствах управления.Обучение подчеркивает единственный правильный способ что-либо делать; строительство специализированных специализированных объектов превращает прошлую практику в дорогостоящий кирпич и раствор; существующая стратегия приобретает ауру непобедимости и укореняется в корпоративной культуре.

Успешные компании стремятся к предсказуемости и стабильности; они работают над защитой того, что у них есть. Изменения сдерживаются страхом, что есть что терять. Организация на всех уровнях отфильтровывает информацию, которая предлагает новые подходы, модификации или отклонения от нормы.Внутренняя среда действует как иммунная система, чтобы изолировать или изгнать «враждебных» людей, которые бросают вызов текущим направлениям или устоявшемуся мышлению. Инновации прекращаются; компания застаивается; Это лишь вопрос времени, когда агрессивные конкуренты его догонят.

Алмаз национального преимущества

Почему определенные компании, базирующиеся в определенных странах, способны к последовательным инновациям? Почему они безжалостно стремятся к улучшениям, ища все более изощренный источник конкурентного преимущества? Почему они способны преодолевать серьезные препятствия на пути к изменениям и инновациям, которые так часто сопровождают успех?

Ответ кроется в четырех основных атрибутах нации, атрибутах, которые по отдельности и как система составляют бриллиант национального преимущества, игровое поле, которое каждая нация создает и использует для своих отраслей.Эти атрибуты есть.

1. Факторные условия. Положение страны в отношении факторов производства, таких как квалифицированная рабочая сила или инфраструктура, необходимых для конкуренции в данной отрасли.

2. Условия спроса. Характер спроса на продукцию или услугу отрасли на внутреннем рынке.

3. Родственные и вспомогательные отрасли. Наличие или отсутствие в стране отраслей-поставщиков и других смежных отраслей, конкурентоспособных на международном уровне.

4. Стратегия фирмы, структура и соперничество. Условия в стране, регулирующие создание, организацию и управление компаниями, а также характер внутреннего соперничества.

Эти детерминанты создают национальную среду, в которой компании рождаются и учатся конкурировать. (См. Диаграмму «Детерминанты национального конкурентного преимущества».) Каждая точка на алмазе — и на алмазе как системе — влияет на основные составляющие достижения международного конкурентного успеха: доступность ресурсов и навыков, необходимых для конкурентного преимущества в отрасли; информация, которая формирует возможности, которые видят компании, и направления, в которых они развертывают свои ресурсы и навыки; цели владельцев, менеджеров и частных лиц в компаниях; и, что наиболее важно, давление на компании в отношении инвестиций и инноваций.(См. Вставку «Как работает алмаз: итальянская промышленность по производству керамической плитки».)

Детерминанты национального конкурентного преимущества

Когда национальная среда позволяет и поддерживает наиболее быстрое накопление специализированных активов и навыков — иногда просто из-за больших усилий и приверженности — компании получают конкурентное преимущество. Когда национальная среда предоставляет более качественную текущую информацию и понимание потребностей в продуктах и ​​процессах, компании получают конкурентное преимущество.Наконец, когда национальная среда вынуждает компании внедрять инновации и инвестировать, компании получают конкурентное преимущество и со временем совершенствуют эти преимущества.

Факторные условия. Согласно стандартной экономической теории факторы производства — рабочая сила, земля, природные ресурсы, капитал, инфраструктура — будут определять поток торговли. Нация будет экспортировать те товары, которые максимально используют факторы, которыми она относительно хорошо наделена. Эта доктрина, истоки которой восходят к Адаму Смиту и Давиду Рикардо и укоренена в классической экономике, в лучшем случае неполна, а в худшем — неверна.

В сложных отраслях, составляющих основу любой развитой экономики, нация не наследует, а вместо этого создает наиболее важные факторы производства, такие как квалифицированные человеческие ресурсы или научная база. Более того, набор факторов, которыми нация пользуется в конкретное время, менее важен, чем скорость и эффективность, с которыми она создает, модернизирует и развертывает их в определенных отраслях.

Самыми важными факторами производства являются те, которые требуют устойчивых и значительных инвестиций и являются специализированными.Основные факторы, такие как наличие рабочей силы или местный источник сырья, не являются преимуществом в наукоемких отраслях. Компании могут легко получить к ним доступ с помощью глобальной стратегии или обойти их с помощью технологий. Вопреки расхожему мнению, простое наличие общей рабочей силы со средним или даже высшим образованием не представляет собой конкурентного преимущества в современной международной конкуренции. Чтобы поддерживать конкурентное преимущество, фактор должен быть узкоспециализированным для конкретных потребностей отрасли — научный институт, специализирующийся на оптике, объединение венчурного капитала для финансирования компаний-разработчиков программного обеспечения.Этих факторов меньше, иностранным конкурентам труднее имитировать — и для их создания требуются устойчивые инвестиции.

Нации преуспевают в отраслях, где они особенно хороши в создании факторов. Конкурентное преимущество является результатом наличия институтов мирового уровня, которые сначала создают специализированные факторы, а затем постоянно работают над их обновлением. В Дании есть две больницы, которые занимаются изучением и лечением диабета, а также лидирующая в мире позиция по экспорту инсулина.В Голландии есть ведущие научно-исследовательские институты по выращиванию, упаковке и доставке цветов, где она является мировым лидером по экспорту.

Однако не так очевидно то, что выборочные недостатки в более основных факторах могут подтолкнуть компанию к инновациям и обновлению — недостаток статической модели конкуренции может стать преимуществом в динамической. Когда имеется достаточное количество дешевого сырья или рабочей силы, компании могут просто опираться на эти преимущества и часто используют их неэффективно.Но когда компании сталкиваются с избирательным недостатком, таким как высокая стоимость земли, нехватка рабочей силы или недостаток местного сырья, они должны внедрять инновации и модернизировать, чтобы конкурировать.

В часто повторяемом японском заявлении «Мы островная нация без природных ресурсов» подразумевается понимание того, что эти недостатки только стимулировали конкурентоспособные инновации Японии. Например, своевременное производство позволяет сэкономить чрезмерно дорогое пространство. Итальянские производители стали в районе Брешии столкнулись с аналогичным набором недостатков: высокие капитальные затраты, высокие затраты на энергию и отсутствие местного сырья.Эти частные компании, расположенные в Северной Ломбардии, столкнулись с колоссальными логистическими расходами из-за удаленности от южных портов и неэффективности государственной итальянской транспортной системы. Результат: они первыми создали технологически продвинутые мини-заводы, которые требуют лишь скромных капитальных вложений, потребляют меньше энергии, используют металлолом в качестве сырья, эффективны в небольших масштабах и позволяют производителям располагать близкие к источникам лома и конечным потребителям. Другими словами, они превратили факторные недостатки в конкурентное преимущество.

Недостатки могут стать достоинствами только при определенных условиях. Во-первых, они должны посылать компаниям надлежащие сигналы об обстоятельствах, которые распространятся на другие страны, тем самым давая им возможность вводить новшества раньше иностранных конкурентов. Примером может служить Швейцария, страна, впервые столкнувшаяся с нехваткой рабочей силы после Второй мировой войны. Швейцарские компании ответили на этот недостаток повышением производительности труда и поиском более дорогих и устойчивых сегментов рынка. Компании в большинстве других частей мира, где все еще было достаточно сотрудников, сосредоточили свое внимание на других вопросах, что привело к более медленному обновлению.

Второе условие для превращения недостатков в преимущества — благоприятные обстоятельства в другом месте алмаза — соображение, применимое почти ко всем определяющим факторам. Чтобы внедрять инновации, компании должны иметь доступ к людям с соответствующими навыками и иметь условия внутреннего спроса, которые посылают правильные сигналы. У них также должны быть активные внутренние соперники, которые оказывают давление на инновации. Еще одно предварительное условие — цели компании, которые приводят к устойчивой приверженности отрасли. Без такой приверженности и наличия активного соперничества компания может легко обойти недостаток, а не использовать его в качестве стимула к инновациям.

Например, американские компании, производящие бытовую электронику, столкнувшись с высокими относительными затратами на рабочую силу, решили оставить продукт и производственный процесс в основном без изменений и перенести трудоемкие операции на Тайвань и другие азиатские страны. Вместо того, чтобы улучшать свои источники преимуществ, они согласились на паритет затрат на рабочую силу. С другой стороны, японские конкуренты, столкнувшись с острой внутренней конкуренцией и развитым внутренним рынком, предпочли устранить рабочую силу за счет автоматизации. Это привело к снижению затрат на сборку, к продукции с меньшим количеством компонентов и к повышению качества и надежности.Вскоре японские компании начали строить сборочные заводы в Соединенных Штатах — месте, откуда американские компании сбежали.

Условия спроса. Может показаться, что глобализация конкуренции снизит важность внутреннего спроса. Однако на практике это совсем не так. Фактически, состав и характер внутреннего рынка обычно непропорционально влияет на то, как компании воспринимают, интерпретируют и реагируют на потребности покупателей. Страны получают конкурентное преимущество в отраслях, где внутренний спрос дает их компаниям более четкое или более раннее представление о возникающих потребностях покупателей и где требовательные покупатели заставляют компании быстрее внедрять инновации и добиваться более сложных конкурентных преимуществ, чем их зарубежные конкуренты.Размер внутреннего спроса оказывается гораздо менее значительным, чем характер внутреннего спроса.

Условия внутреннего спроса помогают создать конкурентное преимущество, когда конкретный сегмент отрасли больше или более заметен на внутреннем рынке, чем на внешних рынках. Крупные сегменты рынка в стране привлекают наибольшее внимание национальных компаний; компании отдают меньший или менее желательный сегмент более низкий приоритет. Хорошим примером являются гидравлические экскаваторы, которые представляют собой наиболее широко используемый тип строительного оборудования на внутреннем рынке Японии, но составляют гораздо меньшую долю рынка в других развитых странах.Этот сегмент — один из немногих, где есть сильные японские международные конкуренты, и где Caterpillar не занимает значительную долю мирового рынка.

Более важным, чем сочетание сегментов как такового, является характер внутренних покупателей. Национальные компании получают конкурентное преимущество, если отечественные покупатели являются самыми искушенными и требовательными покупателями в мире продукта или услуги. Искушенные и требовательные покупатели открывают доступ к расширенным потребностям клиентов; они заставляют компании соответствовать высоким стандартам; они побуждают их совершенствоваться, вводить новшества и переходить в более продвинутые сегменты.Как и в случае с факторными условиями, условия спроса обеспечивают преимущества, вынуждая компании решать сложные задачи.

Особенно строгие требования возникают из-за местных ценностей и обстоятельств. Например, японские потребители, которые живут в небольших, плотно упакованных домах, вынуждены мириться с жарким влажным летом и дорогостоящей электроэнергией — пугающее стечение обстоятельств. В ответ японские компании первыми изобрели компактные бесшумные кондиционеры с энергосберегающими роторными компрессорами.В отрасли за отраслью жестко ограниченные требования японского рынка вынуждали компании вводить новшества, производя продукцию kei-haku-tan-sho — легких, тонких, коротких, маленьких — и которые признаны во всем мире.

Местные покупатели могут помочь компаниям страны получить преимущество, если их потребности предвосхищают или даже формируют потребности других стран — если их потребности обеспечивают постоянные «индикаторы раннего предупреждения» о тенденциях глобального рынка. Иногда потребности в предупреждении возникают потому, что политические ценности страны предвосхищают потребности, которые будут расти где-то еще.Давняя забота Швеции об инвалидах привела к росту конкуренции в отрасли, ориентированной на удовлетворение особых потребностей. Экологичность Дании привела к успеху компаний, производящих оборудование для борьбы с загрязнением воды и ветряные мельницы.

В более общем плане, компании страны могут предвидеть глобальные тенденции, если ценности страны распространяются, то есть если страна экспортирует свои ценности и вкусы, а также свою продукцию. Например, международный успех американских компаний в сфере быстрого питания и кредитных карт отражает не только стремление американцев к удобству, но и распространение этих вкусов на весь остальной мир.Нации экспортируют свои ценности и вкусы через СМИ, через обучение иностранцев, через политическое влияние и через зарубежную деятельность своих граждан и компаний.

Связанные и вспомогательные отрасли. Третьим определяющим фактором национального преимущества является наличие в стране смежных и поддерживающих отраслей, которые являются конкурентоспособными на международном уровне. Отечественные поставщики, конкурентоспособные на международном уровне, создают преимущества в отраслях переработки и сбыта несколькими способами.Во-первых, они предоставляют наиболее рентабельные ресурсы эффективным, своевременным, быстрым, а иногда и предпочтительным способом. Итальянские компании по производству золотых и серебряных украшений лидируют в этой отрасли отчасти потому, что другие итальянские компании поставляют две трети мирового оборудования для изготовления ювелирных изделий и переработки драгоценных металлов.

Однако гораздо более важным, чем простой доступ к компонентам и оборудованию, является то преимущество, которое обеспечивают домашние и вспомогательные отрасли в области инноваций и модернизации — преимущество, основанное на тесных рабочих отношениях.Поставщики и конечные пользователи, расположенные рядом друг с другом, могут воспользоваться преимуществами коротких линий связи, быстрого и постоянного потока информации, а также постоянного обмена идеями и инновациями. Компании имеют возможность влиять на технические усилия своих поставщиков и могут служить испытательными площадками для исследований и разработок, ускоряя темпы инноваций.

Иллюстрация «Итальянского обувного кластера» представляет собой наглядный пример того, как группа смежных поддерживающих отраслей создает конкурентное преимущество в ряде взаимосвязанных отраслей, каждая из которых является конкурентоспособной на международном уровне.Например, производители обуви регулярно взаимодействуют с производителями кожи по вопросам новых стилей и технологий производства и узнают о новых текстурах и цветах кожи, когда они еще находятся на чертежных досках. Производители кожи заблаговременно узнают о модных тенденциях и помогают им в планировании новых продуктов. Взаимодействие является взаимовыгодным и самоусиливающимся, но оно не происходит автоматически: ему помогает близость, а происходит только потому, что над ним работают компании и поставщики.

Национальные компании больше всего выигрывают, когда поставщики сами являются глобальными конкурентами.В конечном итоге для компании или страны обречены на провал создавать «несвободных» поставщиков, которые полностью зависят от отечественной промышленности и лишены возможности обслуживать иностранных конкурентов. Точно так же стране не обязательно быть конкурентоспособной во всех отраслях-поставщиках, чтобы ее компании могли получить конкурентное преимущество. Компании могут легко получать из-за границы материалы, компоненты или технологии, не оказывая существенного влияния на инновации или производительность продукции отрасли. То же самое и с другими обобщенными технологиями, такими как электроника или программное обеспечение, где промышленность представляет собой узкую область применения.

Конкурентоспособность на дому в смежных отраслях дает аналогичные преимущества: поток информации и технический обмен ускоряют темпы инноваций и обновлений. Отрасль, связанная с домашним хозяйством, также увеличивает вероятность того, что компании воспользуются новыми навыками, а также предоставляет источник новых участников, которые предложат новый подход к конкуренции. Швейцарский успех в фармацевтике стал результатом предыдущего международного успеха, например, в красильной промышленности; Доминирование Японии в производстве электронных музыкальных клавиатур является результатом успеха акустических инструментов в сочетании с сильными позициями в сфере бытовой электроники.

Стратегия фирмы, структура и соперничество. Национальные обстоятельства и контекст создают сильные тенденции в том, как создаются, организовываются и управляются компании, а также в том, каков будет характер внутреннего соперничества. В Италии, например, успешными международными конкурентами часто являются малые или средние компании, находящиеся в частной собственности и управляемые как большие семьи; в Германии, напротив, компании, как правило, придерживаются строгой иерархии в организационной и управленческой практике, а топ-менеджеры обычно имеют технический опыт.

Ни одна управленческая система не подходит для всех, несмотря на нынешнее увлечение японским менеджментом. Конкурентоспособность в конкретной отрасли является результатом конвергенции методов управления и организационных форм, предпочитаемых в стране, и источников конкурентных преимуществ в отрасли. В отраслях, где итальянские компании являются мировыми лидерами, таких как освещение, мебель, обувь, шерстяные ткани и упаковочные машины, стратегия компании, которая подчеркивает фокус, индивидуальные продукты, нишевый маркетинг, быстрые изменения и захватывающую дух гибкость, соответствует динамике отрасли. и характер итальянской системы управления.Немецкая система управления, напротив, хорошо работает в технических или инженерных отраслях — оптике, химии, сложном оборудовании — где сложные продукты требуют точного производства, тщательного процесса разработки, послепродажного обслуживания и, следовательно, высокодисциплинированной структуры управления. В Германии успех гораздо реже в сфере потребительских товаров и услуг, где имиджевый маркетинг и быстрый оборот новых функций и моделей важны для конкуренции.

Страны также заметно различаются по целям, которых стремятся достичь компании и частные лица.Цели компании отражают особенности национальных рынков капитала и практики вознаграждения менеджеров. Например, в Германии и Швейцарии, где банки составляют значительную часть акционеров страны, большинство акций удерживаются для долгосрочного повышения их стоимости и редко торгуются. Компании преуспевают в зрелых отраслях, где постоянные инвестиции в НИОКР и новые предприятия имеют важное значение, но доходность может быть умеренной. Соединенные Штаты находятся на противоположной крайности, с большим пулом рискового капитала, но широко распространенной торговлей публичными компаниями и сильным акцентом инвесторов на ежеквартальном и ежегодном повышении стоимости акций.Вознаграждение руководства в значительной степени основано на ежегодных премиях, привязанных к индивидуальным результатам. Америка преуспевает в относительно новых отраслях, таких как программное обеспечение и биотехнологии, или в тех, где акционерное финансирование новых компаний подпитывает активное внутреннее соперничество, например, специализированная электроника и услуги. Однако сильное давление, ведущее к нехватке инвестиций, сказывается на более зрелых отраслях.

Индивидуальная мотивация к работе и повышению квалификации также важна для конкурентного преимущества. Выдающийся талант — дефицитный ресурс в любой стране.Успех нации во многом зависит от типов образования, которые выбирают ее талантливые люди, от того, где они хотят работать, а также от их приверженности и усилий. Цели, которые национальные институты и ценности устанавливают для отдельных лиц и компаний, а также престиж, который они придают определенным отраслям, определяют поток капитала и человеческих ресурсов, что, в свою очередь, напрямую влияет на конкурентоспособность определенных отраслей. Нации, как правило, соревнуются в действиях, которыми люди восхищаются или от которых зависят, — действиях, из которых появляются герои нации.В Швейцарии это банковское дело и фармацевтика. В Израиле самым высоким призванием были сельское хозяйство и области, связанные с обороной. Иногда бывает трудно отличить причину от следствия. Достижение международного успеха может сделать отрасль престижной, укрепив ее преимущества.

Присутствие сильных местных соперников является последним и мощным стимулом к ​​созданию и сохранению конкурентного преимущества. Это верно в отношении небольших стран, таких как Швейцария, где соперничество между фармацевтическими компаниями Hoffmann-La Roche, Ciba-Geigy и Sandoz способствует лидирующим позициям в мире.Это верно в отношении компьютерной индустрии и программного обеспечения в Соединенных Штатах. Нигде роль ожесточенного соперничества не проявляется более очевидной, чем в Японии, где 112 компаний конкурируют в области станков, 34 — полупроводников, 25 — звукового оборудования, 15 — фотоаппаратов — на самом деле, в отраслях промышленности, в которых Япония, как правило, есть двузначные числа. может похвастаться глобальным господством. (См. Таблицу «Расчетное количество японских конкурентов в отдельных отраслях».) Среди всех точек зрения на бриллиант внутреннее соперничество, возможно, является самым важным из-за мощного стимулирующего эффекта, который оно оказывает на все остальные.

Предполагаемое количество японских конкурентов в отдельных отраслях промышленности Источники: полевые интервью; Nippon Kogyo Shinbun, Nippon Kogyo Nenkan, 1987; Yano Research, Market Share Jitan, 1987; оценки исследователей.

Согласно общепринятому мнению, конкуренция на внутреннем рынке расточительна: она ведет к дублированию усилий и мешает компаниям добиться экономии за счет масштаба. «Правильное решение» — привлечь одного или двух национальных чемпионов, компании, обладающие масштабом и силой, чтобы бороться с иностранными конкурентами, и гарантировать им необходимые ресурсы с одобрения правительства.На самом деле, однако, большинство национальных чемпионов неконкурентоспособны, хотя сильно субсидируются и защищаются своим правительством. Во многих крупных отраслях, в которых есть только один национальный соперник, таких как аэрокосмическая промышленность и телекоммуникации, правительство играет большую роль в искажении конкуренции.

Статическая эффективность гораздо менее важна, чем динамическое улучшение, которое однозначно стимулирует внутреннее соперничество. Внутреннее соперничество, как и любое соперничество, заставляет компании вводить новшества и совершенствоваться.Местные конкуренты подталкивают друг друга к снижению затрат, повышению качества и обслуживания, а также к созданию новых продуктов и процессов. Но в отличие от соперничества с иностранными конкурентами, которое, как правило, носит аналитический и отдаленный характер, местное соперничество часто выходит за рамки чисто экономической или деловой конкуренции и приобретает исключительно личный характер. Внутренние соперники ведут активную вражду; они соревнуются не только за долю на рынке, но и за людей, за техническое совершенство и, возможно, самое главное, за «право хвастаться». Успех одного внутреннего конкурента доказывает другим, что продвижение возможно, и часто привлекает в отрасль новых конкурентов.Компании часто объясняют успех иностранных конкурентов «несправедливыми» преимуществами. С отечественными соперниками нет оправданий.

Географическая концентрация увеличивает силу внутреннего соперничества. Этот образец поразительно распространен во всем мире: итальянские ювелирные компании расположены вокруг двух городов, Ареццо и Валенца По; производители столовых приборов в Золингене, Западная Германия, и Секи, Япония; фармацевтические компании в Базеле, Швейцария; мотоциклы и музыкальные инструменты в Хамамацу, Япония.Чем более локализовано соперничество, тем интенсивнее. И чем интенсивнее, тем лучше.

Еще одно преимущество внутреннего соперничества — это давление, которое оно создает для постоянного улучшения источников конкурентного преимущества. Присутствие отечественных конкурентов автоматически отменяет те виды преимуществ, которые возникают из-за простого нахождения в конкретной стране, — факторные издержки, доступ к внутреннему рынку или предпочтения на нем или издержки для иностранных конкурентов, которые импортируют на рынок. Компании вынуждены выходить за рамки своих возможностей и в результате получать более устойчивые преимущества.Более того, конкурирующие внутренние соперники будут честны друг с другом в получении государственной поддержки. У компаний меньше шансов попасться на крючок наркотических средств, связанных с государственными контрактами или ползучим отраслевым протекционизмом. Вместо этого отрасль будет искать и извлекать выгоду из более конструктивных форм государственной поддержки, таких как помощь в открытии иностранных рынков, а также инвестиции в специализированные учебные заведения или другие специализированные факторы.

По иронии судьбы, это также острая конкуренция на внутреннем рынке, которая в конечном итоге заставляет отечественные компании смотреть на глобальные рынки и ужесточает их, чтобы добиться на них успеха.В частности, когда наблюдается эффект масштаба, местные конкуренты заставляют друг друга смотреть на внешние рынки, чтобы добиться большей эффективности и прибыльности. И, пройдя испытания жесткой внутренней конкуренцией, более сильные компании имеют все необходимое для того, чтобы побеждать за рубежом. Если Digital Equipment сможет выстоять против IBM, Data General, Prime и Hewlett-Packard, выступление против Siemens или Machines Bull не кажется такой уж пугающей перспективой.

Алмаз как система

Каждый из этих четырех атрибутов определяет точку на алмазе национального преимущества; эффект одной точки часто зависит от состояния других.Например, искушенные покупатели не превратятся в передовые продукты, если качество человеческих ресурсов не позволяет компаниям удовлетворять потребности покупателей. Избирательные недостатки факторов производства не будут стимулировать инновации, если конкуренция не будет активной, а цели компании не будут поддерживать устойчивые инвестиции. В самом широком смысле, слабые стороны любого одного детерминанта будут ограничивать потенциал отрасли для развития и модернизации.

Но острия ромба также самоусиливающиеся: они составляют систему.Два элемента, внутреннее соперничество и географическая концентрация, имеют особенно большую силу для преобразования бриллианта в систему: внутреннее соперничество, потому что оно способствует улучшению всех других детерминант, и географическая концентрация, потому что оно усиливает и усиливает взаимодействие четырех отдельных влияний.

Роль внутреннего соперничества показывает, как алмаз работает как самоусиливающаяся система. Острое соперничество внутри страны стимулирует развитие уникального набора специализированных факторов, особенно если все соперники находятся в одном городе или регионе: Калифорнийский университет в Дэвисе стал ведущим мировым центром исследований в области виноделия, тесно сотрудничая с калифорнийским винодельческим производством. промышленность.Активные местные конкуренты также повышают внутренний спрос в отрасли. Например, в области мебели и обуви итальянские потребители научились ожидать больше и более качественных продуктов из-за быстрых темпов разработки новых продуктов, которые обусловлены жесткой конкуренцией на внутреннем рынке между сотнями итальянских компаний. Внутренняя конкуренция также способствует формированию смежных и поддерживающих отраслей. Например, ведущая в мире группа производителей полупроводников в Японии породила ведущих японских производителей полупроводникового оборудования.

Эффект может работать во всех направлениях: иногда поставщики мирового класса становятся новыми участниками отрасли, которую они поставляют. Или очень искушенные покупатели могут сами войти в отрасль поставщиков, особенно если они обладают соответствующими навыками и рассматривают новую отрасль как стратегическую. В случае японской робототехники, например, Мацусита и Кавасаки первоначально проектировали роботов для внутреннего использования, прежде чем начать продавать роботов другим. Сегодня они являются сильными конкурентами в индустрии робототехники.В Швеции Sandvik перешла от специальной стали к перфорированным перфораторам, а SKF перешла от специальной стали к шариковым подшипникам.

Еще одним следствием системности алмазов является то, что в странах редко бывает только одна конкурентоспособная отрасль; скорее, алмаз создает среду, которая способствует развитию кластеров и конкурентоспособных отраслей. Конкурентоспособные отрасли не разбросаны в беспорядке по экономике, а обычно связаны между собой вертикальными (покупатель-продавец) или горизонтальными (общие клиенты, технологии, каналы) отношениями.Кластеры обычно не разбросаны физически; они имеют тенденцию быть сконцентрированными географически. Одна конкурентная отрасль помогает создать другую во взаимно усиливающем процессе. Сила Японии в области бытовой электроники, например, привела к успеху в производстве полупроводников чипов памяти и интегральных схем, которые используются в этих продуктах. Сила Японии в области портативных компьютеров, которая контрастирует с ограниченным успехом в других сегментах, отражает сильные стороны других компактных портативных продуктов и передовой опыт в области жидкокристаллических дисплеев, накопленный в индустрии калькуляторов и часов.

После образования кластера вся группа отраслей становится взаимоподдерживающей. Преимущества текут вперед, назад и по горизонтали. Агрессивное соперничество в одной отрасли распространяется на другие в кластере через выделение, использование переговорных позиций и диверсификацию со стороны уже существующих компаний. Выход из других отраслей в рамках кластера стимулирует модернизацию, стимулируя разнообразие подходов к исследованиям и разработкам и способствуя внедрению новых стратегий и навыков.По каналам поставщиков или клиентов, которые контактируют с множеством конкурентов, информация течет свободно, а инновации быстро распространяются. Взаимосвязи внутри кластера, часто непредвиденные, приводят к восприятию новых способов конкуренции и новых возможностей. Кластер становится средством поддержания разнообразия и преодоления внутренней ориентации, инерции, негибкости и приспособления соперников, которые замедляют или блокируют повышение конкурентоспособности и выход на рынок новых игроков.

Роль правительства

В продолжающихся дебатах о конкурентоспособности наций ни одна тема не вызывает больше аргументов или вызывает меньше понимания, чем роль правительства.Многие видят в правительстве важного помощника или сторонника отрасли, применяющего целый ряд мер политики, чтобы напрямую способствовать повышению конкурентоспособности стратегических или целевых отраслей. Другие принимают точку зрения «свободного рынка», согласно которой управление экономикой должно быть оставлено на усмотрение невидимой руки.

Оба представления неверны. Любой из них, если следовать его логическому исходу, приведет к необратимому подрыву конкурентоспособности страны. С одной стороны, сторонники государственной помощи промышленности часто предлагают политику, которая в конечном итоге нанесет вред компаниям и только создаст спрос на дополнительную помощь.С другой стороны, сторонники сокращения государственного присутствия игнорируют законную роль, которую государство играет в формировании контекста и институциональной структуры, окружающей компании, и в создании среды, которая стимулирует компании к получению конкурентных преимуществ.

Правительству принадлежит роль катализатора и соперника; он призван побудить — или даже подтолкнуть — компании к повышению их устремлений и переходу к более высоким уровням конкурентоспособности, даже если этот процесс может быть изначально неприятным и трудным.Правительство не может создавать конкурентоспособные отрасли; только компании могут это сделать. Правительство играет роль, которая по своей сути является пристрастной, которая преуспевает только тогда, когда работает в тандеме с благоприятными условиями, лежащими в основе алмазов. Тем не менее, роль правительства в передаче и усилении силы алмаза очень велика. Правительственная политика, которая приносит успех, — это та политика, которая создает среду, в которой компании могут получить конкурентное преимущество, а не политика, которая напрямую вовлекает правительство в процесс, за исключением стран, находящихся на ранней стадии процесса развития.Это косвенная, а не прямая роль.

Правительство Японии в своих лучших проявлениях понимает эту роль лучше, чем кто-либо, включая то, что страны проходят этапы конкурентоспособного развития и что соответствующая роль правительства меняется по мере развития экономики. Стимулируя ранний спрос на передовые продукты, ставя перед отраслями промышленности перед необходимостью внедрять передовые технологии посредством символических совместных проектов, устанавливая призы, вознаграждающие качество, и проводя другие стратегии, увеличивающие силу алмаза, японское правительство ускоряет темпы инноваций.Но, как и правительственные чиновники где бы то ни было, японские бюрократы в худшем случае могут совершать одни и те же ошибки: пытаясь управлять структурой отрасли, слишком долго защищая рынок и поддаваясь политическому давлению, чтобы изолировать неэффективных розничных торговцев, фермеров, дистрибьюторов и промышленные компании от конкуренции.

Нетрудно понять, почему так много правительств так часто совершают одни и те же ошибки в погоне за национальной конкурентоспособностью: время конкуренции для компаний и политическое время для правительств принципиально расходятся.Для создания конкурентного преимущества отрасли часто требуется более десяти лет; процесс влечет за собой длительное повышение квалификации людей, инвестирование в продукты и процессы, создание кластеров и выход на зарубежные рынки. В случае японской автомобильной промышленности, например, компании сделали свои первые неуверенные шаги в направлении экспорта в 1950-х годах, но не достигли сильных международных позиций до 1970-х годов.

Но в политике десятилетие — это вечность. Следовательно, большинство правительств отдают предпочтение политике, которая предлагает легко воспринимаемые краткосрочные выгоды, такие как субсидии, защита и организованные слияния — именно такую ​​политику сдерживают инновации.Большинство политик, которые могут реально изменить ситуацию, либо слишком медленны и требуют от политиков слишком большого терпения, либо, что еще хуже, несут с собой краткосрочную боль. Например, дерегулирование защищенной отрасли приведет к банкротству раньше, а к более сильным и конкурентоспособным компаниям — только позже.

Политика, которая демонстрирует статические краткосрочные преимущества по затратам, но бессознательно подрывает инновации и динамизм, представляет собой наиболее частую и наиболее серьезную ошибку в государственной промышленной политике.Желая помочь, правительствам слишком легко принять такую ​​политику, как совместные проекты, чтобы избежать «расточительных» НИОКР, которые подрывают динамизм и конкуренцию. Тем не менее, даже 10% -ная экономия за счет экономии на масштабе легко сводится к нулю за счет быстрого улучшения продуктов и процессов и стремления к увеличению объемов на глобальных рынках — то, что подрывает такая политика.

Есть несколько простых базовых принципов, которые правительства должны придерживаться, чтобы играть надлежащую вспомогательную роль для национальной конкурентоспособности: поощрять изменения, поощрять внутреннюю конкуренцию, стимулировать инновации.Некоторые из конкретных политических подходов, которыми руководствуются страны, стремящиеся получить конкурентное преимущество, включают следующее.

Сосредоточьтесь на создании специализированных факторов. Правительство несет критическую ответственность за такие основы, как системы начального и среднего образования, базовая национальная инфраструктура и исследования в областях, представляющих широкий национальный интерес, таких как здравоохранение. Тем не менее, такого рода общие усилия по созданию факторов редко дают конкурентное преимущество. Факторы, которые приводят к конкурентному преимуществу, скорее являются передовыми, специализированными и привязаны к конкретным отраслям или отраслевым группам.Такие механизмы, как специализированные программы обучения, исследовательская работа в университетах, связанных с отраслью, деятельность торговых ассоциаций и, что наиболее важно, частные инвестиции компаний, в конечном итоге создают факторы, которые дадут конкурентное преимущество.

Избегайте вмешательства на факторных и валютных рынках. Вмешиваясь в факторные и валютные рынки, правительства надеются снизить факторные издержки или создать благоприятный обменный курс, который поможет компаниям более эффективно конкурировать на международных рынках.Свидетельства со всего мира указывают на то, что такая политика, такая как девальвация доллара администрацией Рейгана, часто является контрпродуктивной. Они работают против модернизации промышленности и поиска более устойчивых конкурентных преимуществ.

Противоположный случай с Японией особенно поучителен, хотя и Германия, и Швейцария имели аналогичный опыт. За последние 20 лет японцы были потрясены внезапным шоком девальвации валюты Никсона, двумя нефтяными шоками и, совсем недавно, шоком иены — все это вынудило японские компании повысить свои конкурентные преимущества.Дело не в том, что правительство должно проводить политику, которая намеренно увеличивает факторные издержки или обменный курс. Скорее, когда рыночные силы создают растущие факторные издержки или более высокий обменный курс, правительству следует сопротивляться искушению снизить их.

Соблюдайте строгие стандарты продукции, безопасности и защиты окружающей среды. Строгие государственные постановления могут способствовать достижению конкурентных преимуществ за счет стимулирования и повышения внутреннего спроса. Строгие стандарты качества продукции, безопасности продукции и воздействия на окружающую среду вынуждают компании повышать качество, обновлять технологии и предоставлять функции, отвечающие потребностям потребителей и обществу.Снижение стандартов, каким бы соблазнительным оно ни было, контрпродуктивно.

Когда жесткие правила предвосхищают стандарты, которые распространятся на международном уровне, они дают национальным компаниям фору в разработке продуктов и услуг, которые будут иметь ценность в других странах. Строгие стандарты Швеции по охране окружающей среды способствовали достижению конкурентных преимуществ во многих отраслях. Atlas Copco, например, производит тихие компрессоры, которые можно использовать в густонаселенных городских районах с минимальными неудобствами для жителей.Однако строгие стандарты должны сочетаться с быстрым и оптимизированным процессом регулирования, который не поглощает ресурсы и не вызывает задержек.

Резко ограничить прямое сотрудничество между отраслевыми конкурентами. Самая распространенная в мировой политике причуда в сфере конкурентоспособности сегодня — это призыв к более совместным исследованиям и отраслевым консорциумам. Исходя из убеждения, что независимые исследования конкурентов расточительны и дублируют друг друга, что совместные усилия позволяют добиться экономии за счет масштаба и что отдельные компании, вероятно, будут недостаточно инвестировать в НИОКР, поскольку они не могут получить все выгоды, правительства поддержали идею более прямого сотрудничества.В Соединенных Штатах антимонопольное законодательство было изменено, чтобы позволить больше совместных НИОКР; в Европе такие мегапроекты, как ESPRIT, проект информационных технологий, объединяют компании из нескольких стран. За большей частью этого мышления скрывается восхищение западных правительств — и фундаментальное непонимание — бесчисленных совместных исследовательских проектов, спонсируемых Министерством международной торговли и промышленности (MITI), проектов, которые, по-видимому, способствовали повышению конкурентоспособности Японии.

Но более пристальный взгляд на японские кооперативные проекты говорит о другом. Японские компании участвуют в проектах MITI, чтобы поддерживать хорошие отношения с MITI, чтобы сохранить свой корпоративный имидж и застраховаться от риска, который получат конкуренты от проекта — в основном из соображений защиты. Компании редко привлекают своих лучших ученых и инженеров к совместным проектам и обычно тратят гораздо больше на собственные частные исследования в той же области. Обычно государство вносит в проект лишь скромный финансовый вклад.

Настоящая ценность японских совместных исследований состоит в том, чтобы сигнализировать о важности новых технических областей и стимулировать собственные исследования компаний. Совместные проекты побуждают компании исследовать новые области и увеличивать внутренние расходы на НИОКР, потому что компании знают, что их внутренние конкуренты изучают их.

При определенных ограниченных условиях совместные исследования могут оказаться полезными. Проекты должны быть связаны с основными исследованиями продуктов и процессов, а не с предметами, тесно связанными с собственными источниками преимуществ компании.Они должны составлять лишь небольшую часть общей исследовательской программы компании в той или иной области. Совместные исследования должны быть только косвенными, через независимые организации, к которым имеет доступ большинство участников отрасли. Организационные структуры, такие как университетские лаборатории и центры передового опыта, уменьшают проблемы управления и сводят к минимуму риск соперничества. Наконец, наиболее полезные совместные проекты часто связаны с областями, которые затрагивают ряд отраслей и требуют значительных инвестиций в НИОКР.

Продвигайте цели, ведущие к устойчивым инвестициям. Правительство играет жизненно важную роль в формировании целей инвесторов, менеджеров и сотрудников посредством политики в различных областях. Например, способ регулирования рынков капитала влияет на стимулы инвесторов и, в свою очередь, на поведение компаний. Правительство должно стремиться поощрять устойчивые инвестиции в человеческие навыки, инновации и материальные активы. Возможно, самым мощным инструментом повышения уровня устойчивых инвестиций в промышленность является налоговый стимул для долгосрочного (пятилетнего и более) прироста капитала, ограниченного новыми инвестициями в корпоративный капитал.Долгосрочные стимулы к приросту капитала также должны применяться к пенсионным фондам и другим инвесторам, в настоящее время не облагаемым налогом, у которых сейчас мало причин не участвовать в быстрой торговле.

Отменить регулирование конкуренции. Регулирование конкуренции с помощью такой политики, как поддержание государственной монополии, контроль входа в отрасль или установление цен, имеет два сильных негативных последствия: подавляет конкуренцию и инновации, поскольку компании становятся озабоченными взаимодействием с регулирующими органами и защитой того, что у них уже есть; и это делает отрасль менее динамичной и менее желанным покупателем или поставщиком.Однако дерегулирование и приватизация сами по себе не увенчаются успехом без жесткого соперничества внутри страны, а это требует, как следствие, сильной и последовательной антимонопольной политики.

Обеспечение строгой внутренней антимонопольной политики. Сильная антимонопольная политика — особенно в отношении горизонтальных слияний, союзов и сговора — имеет фундаментальное значение для инноваций. Хотя сегодня модно призывать к слияниям и альянсам во имя глобализации и создания национальных чемпионов, они часто подрывают создание конкурентных преимуществ.Реальная национальная конкурентоспособность требует, чтобы правительства запрещали слияния, поглощения и союзы, в которых участвуют лидеры отрасли. Кроме того, одинаковые стандарты для слияний и союзов должны применяться как к отечественным, так и к иностранным компаниям. Наконец, государственная политика должна отдавать предпочтение внутреннему входу, как внутреннему, так и международному, по сравнению с приобретением. Однако компаниям следует разрешить приобретать небольшие компании в смежных отраслях, если этот шаг способствует передаче навыков, которые в конечном итоге могут создать конкурентное преимущество.

Отклонить управляемую сделку. Управляемая торговля представляет собой растущую и опасную тенденцию к преодолению последствий национальной конкурентоспособности. Упорядоченные маркетинговые соглашения, соглашения о добровольных ограничениях или другие средства, устанавливающие количественные цели для раздела рынков, опасны, неэффективны и часто чрезвычайно дороги для потребителей. Вместо того чтобы продвигать инновации в отраслях национальной экономики, управляемая торговля гарантирует рынок для неэффективных компаний.

Государственная торговая политика должна стремиться к открытому доступу на рынок в каждой иностранной стране.Чтобы быть эффективной, торговая политика не должна быть пассивным инструментом; он не может отвечать только на жалобы или работать только в тех отраслях, которые могут иметь достаточное политическое влияние; он не должен требовать длительного травматизма или обслуживать только проблемные отрасли. Торговая политика должна быть направлена ​​на открытие рынков везде, где у страны есть конкурентные преимущества, и должна активно решать возникающие отрасли и возникающие проблемы.

Если правительство обнаруживает торговый барьер в другой стране, оно должно сосредоточить свои средства на устранении барьеров, а не на регулировании импорта или экспорта.В случае Японии, например, давление с целью ускорить и без того быстрый рост промышленного импорта является более эффективным подходом, чем переход к регулируемой торговле. Компенсационные тарифы, которые наказывают компании за недобросовестную торговую практику, лучше рыночных квот. Другими все более важными инструментами для открытия рынков являются ограничения, которые не позволяют компаниям в странах-нарушителях инвестировать в приобретения или производственные мощности в принимающей стране — тем самым не позволяя компаниям несправедливой страны использовать свое преимущество для создания нового плацдарма, защищенного от санкций.

Однако любое из этих средств может иметь неприятные последствия. Практически невозможно разработать средства правовой защиты от несправедливой торговой практики, которые позволили бы избежать как снижения стимулов для отечественных компаний к инновациям и экспорту, так и нанесения ущерба внутренним покупателям. Целью лекарств должно быть корректировка, позволяющая лекарству исчезнуть.

Повестка дня компании

В конечном счете, только сами компании могут достичь и сохранить конкурентное преимущество. Для этого они должны действовать в соответствии с описанными выше основами.В частности, они должны признать центральную роль инноваций — и неприятную правду о том, что инновации возникают из-за давления и проблем. Чтобы создать динамичную, сложную среду, требуется лидерство. И требуется лидерство, чтобы распознать слишком простые пути выхода, которые, кажется, предлагают путь к конкурентному преимуществу, но на самом деле являются кратчайшим путем к поражению. Например, соблазнительно полагаться на совместные исследовательские и опытно-конструкторские проекты, чтобы снизить стоимость и риски исследований. Но они могут отвлечь внимание и ресурсы компании от собственных исследований и почти полностью исключат перспективы для реальных инноваций.

Конкурентное преимущество проистекает из лидерства, которое использует и усиливает имеющиеся в алмазе силы для продвижения инноваций и модернизации. Вот лишь некоторые из политик компании, которые поддержат эти усилия:

Стимулируйте инновации. Компания должна искать давление и вызовы, а не избегать их. Часть стратегии состоит в том, чтобы использовать преимущества страны происхождения для создания стимула для инноваций. Для этого компании могут продавать товары самым искушенным и требовательным покупателям и каналам; ищите покупателей с самыми трудными потребностями; устанавливать нормы, превышающие самые жесткие нормативные требования или стандарты продукции; источник от самых передовых поставщиков; относиться к сотрудникам как к постоянным, чтобы стимулировать повышение квалификации и производительность.

Ищите самых способных конкурентов в качестве мотиваторов. Чтобы мотивировать организационные изменения, способные конкуренты и уважаемые соперники могут стать общим врагом. Лучшие менеджеры всегда немного напуганы; они уважают и изучают конкурентов. Чтобы оставаться динамичными, компании должны сделать решение проблем частью норм организации. Например, лоббирование строгих стандартов продукции сигнализирует организации о том, что руководство компании уменьшило ожидания. Компании, которые ценят стабильность, послушных клиентов, зависимых поставщиков и сонных конкурентов, склонны к инерции и, в конечном итоге, к неудачам.

Создать системы раннего предупреждения. Сигналы заблаговременного предупреждения превращаются в преимущества для раннего движения. Компании могут предпринимать действия, которые помогают им видеть сигналы изменений и действовать в соответствии с ними, тем самым обгоняя конкурентов. Например, они могут найти и обслужить тех покупателей, у которых есть самые ожидаемые потребности; исследовать всех появляющихся новых покупателей или каналов; найти места, правила которых предвещают появление правил в других местах; привлечь в управленческую команду посторонних; поддерживать постоянные отношения с исследовательскими центрами и источниками талантливых людей.

Улучшение национального бриллианта. Компании жизненно заинтересованы в том, чтобы их домашняя среда стала лучшей платформой для достижения международного успеха. Часть ответственности компании состоит в том, чтобы играть активную роль в формировании кластеров и работать с покупателями, поставщиками и каналами в своей стране, чтобы помочь им модернизировать и расширить свои собственные конкурентные преимущества. Например, чтобы повысить внутренний спрос, японские производители музыкальных инструментов во главе с Yamaha, Kawai и Suzuki создали музыкальные школы.Точно так же компании могут стимулировать и поддерживать местных поставщиков важных специализированных ресурсов, в том числе поощрять их к глобальной конкуренции. Здоровье и сила национального кластера только увеличат скорость инноваций и модернизации компании.

Практически в каждой успешной конкурентной отрасли ведущие компании также предпринимают четкие шаги по созданию специализированных факторов, таких как человеческие ресурсы, научные знания или инфраструктура. В таких отраслях, как шерстяная ткань, керамическая плитка и осветительное оборудование, итальянские отраслевые ассоциации инвестируют в рыночную информацию, технологические процессы и общую инфраструктуру.Компании также могут ускорить внедрение инноваций, разместив свои штаб-квартиры и другие ключевые предприятия в местах скопления опытных покупателей, важных поставщиков или специализированных механизмов создания факторов, таких как университеты или лаборатории.

Приветствуем соперничество внутри страны. Чтобы конкурировать на глобальном уровне, компании нужны способные соперники внутри страны и сильная конкуренция внутри страны. Сегодня, особенно в Соединенных Штатах и ​​Европе, менеджеры имеют обыкновение жаловаться на чрезмерную конкуренцию и выступать за слияния и поглощения, которые приведут к ожидаемой экономии за счет масштаба и критической массы.Жалоба естественна, но аргумент явно неверен. Острая конкуренция внутри страны создает устойчивые конкурентные преимущества. Более того, лучше расти на международном уровне, чем доминировать на внутреннем рынке. Если компания хочет поглощения, то иностранная компания, которая может ускорить глобализацию и дополнить внутренние преимущества или компенсировать внутренние недостатки, обычно намного лучше, чем слияние с ведущими отечественными конкурентами.

Глобализация, чтобы использовать преимущества в других странах. В поисках «глобальных» стратегий многие компании сегодня отказываются от своего домашнего бриллианта. Безусловно, принятие глобальной перспективы важно для создания конкурентных преимуществ. Но полагаться на иностранную деятельность, которая вытесняет внутренние возможности, всегда является второстепенным решением. Лучше внедрять инновации для компенсации недостатков местных факторов, чем привлекать сторонние организации; лучше развивать отечественных поставщиков и покупателей, чем полагаться только на иностранных. Если внутри страны не будет присутствовать критически важная основа конкурентоспособности, компании не смогут поддерживать конкурентное преимущество в долгосрочной перспективе.Целью должно быть улучшение возможностей страны базирования, чтобы зарубежная деятельность была выборочной и дополняла только общее конкурентное преимущество.

Правильный подход к глобализации состоит в том, чтобы выборочно использовать источники преимуществ в алмазах других стран. Например, выявление искушенных покупателей в других странах помогает компаниям понять различные потребности и создает давление, которое будет стимулировать более высокие темпы инноваций. Более того, независимо от того, насколько благоприятен домашний алмаз, важные исследования ведутся в других странах.Чтобы воспользоваться преимуществами зарубежных исследований, компании должны размещать высококвалифицированных специалистов на зарубежных базах и обеспечивать надежный уровень научных усилий. Чтобы получить что-либо от зарубежных исследовательских предприятий, компании должны также предоставить доступ к своим собственным идеям, признавая, что конкурентное преимущество достигается за счет постоянного совершенствования, а не за счет защиты сегодняшних секретов.

Используйте альянсы только выборочно. Союзы с иностранными компаниями стали еще одной управленческой модой и панацеей: они представляют соблазнительное решение проблемы компании, желающей получить преимущества иностранных предприятий или хеджирования рисков, не отказываясь от независимости.В действительности, однако, хотя союзы могут достигать избирательных выгод, они всегда влекут за собой значительные затраты: они включают в себя координацию двух отдельных операций, согласование целей с независимой организацией, создание конкурента и отказ от прибыли. Эти затраты в конечном итоге превращают большинство альянсов в краткосрочные переходные механизмы, а не на стабильные долгосрочные отношения.

Самое главное, союзы как всеобъемлющая стратегия обеспечат только посредственность компании, а не ее международное лидерство.Ни одна компания не может полагаться на другую внешнюю независимую компанию в плане навыков и активов, которые имеют решающее значение для ее конкурентного преимущества. Альянсы лучше всего использовать в качестве выборочного инструмента, нанимать на временной основе или вовлекать непрофильные виды деятельности.

Найдите базу для поддержки конкурентных преимуществ. Среди наиболее важных решений для транснациональных компаний — страна, в которой будет размещена базовая база для каждого отдельного бизнеса. Компания может иметь разные домашние базы для разных предприятий или сегментов.В конечном итоге конкурентное преимущество создается дома: здесь определяется стратегия, создается основной продукт и технологический процесс, а также создается критическая масса производства. Обстоятельства в стране происхождения должны поддерживать инновации; в противном случае у компании нет другого выбора, кроме как переехать в страну, которая стимулирует инновации и обеспечивает наилучшие условия для глобальной конкурентоспособности. Полумеров нет: должна двигаться и управленческая команда.

Роль лидерства

Слишком много компаний и топ-менеджеров неверно понимают природу конкуренции и стоящую перед ними задачу, сосредотачиваясь на улучшении финансовых показателей, обращении за государственной помощью, поиске стабильности и снижении рисков посредством союзов и слияний.

Сегодняшние реалии конкуренции требуют лидерства. Лидеры верят в перемены; они побуждают свои организации к постоянному внедрению инноваций; они признают важность своей родной страны как неотъемлемую часть их конкурентного успеха и работают над его улучшением. Самое главное, лидеры осознают необходимость давления и вызова. Поскольку они готовы поощрять соответствующую — и болезненную — политику и постановления правительства, они часто получают титул «государственных деятелей», хотя немногие считают себя такими.Они готовы пожертвовать легкой жизнью ради трудностей и, в конечном итоге, получить устойчивое конкурентное преимущество. Это должно быть целью как стран, так и компаний: не просто выжить, а добиться международной конкурентоспособности.

И не один раз, а постоянно.

отраслевой анализ | Пять сил Портера

Исследуете рынок? Наш бесплатный онлайн-курс «Введение в определение размера рынка» предлагает практическое 30-минутное руководство по исследованию рынка и расчету размера рынка.

Отраслевой анализ, также известный как анализ пяти сил Портера, — очень полезный инструмент для бизнес-стратегов. Он основан на наблюдении, что размер прибыли различается в зависимости от отрасли, что можно объяснить структурой отрасли.

Основная цель Five Forces — определить привлекательность отрасли. Однако анализ также обеспечивает отправную точку для формулирования стратегии и понимания конкурентной среды, в которой работает компания.

Анализ пяти сил Портера

В основу анализа пяти сил входят следующие конкурентные силы:

Отраслевой анализ и конкуренция

Конкуренция внутри отрасли основана на ее экономической структуре. Это выходит за рамки поведения текущих конкурентов.

Состояние конкуренции в отрасли зависит от пяти основных конкурентных сил. Коллективная сила этих сил определяет потенциальную прибыль в отрасли.Потенциал прибыли оценивается

по долгосрочной доходности вложенного капитала. Различные отрасли имеют разный потенциал прибыли — точно так же, как коллективная сила пяти сил различается в разных отраслях.

Отраслевой анализ как инструмент разработки конкурентной стратегии

Отраслевой анализ позволяет компании разработать конкурентную стратегию, которая лучше всего защищает от конкурентных сил или влияет на них в свою пользу. Ключом к разработке конкурентной стратегии является понимание источников конкурентных сил.Развивая понимание этих конкурентных сил, компания может:

• Выделите основные сильные и слабые стороны компании (SWOT-анализ)
• Увеличить свои позиции в отрасли
• Уточните области, в которых стратегические изменения принесут наибольшие выгоды
• Подчеркните области, в которых отраслевые тенденции указывают на наибольшую значимость как возможности, так и угрозы

Анализ и структура отрасли

Пять конкурентных сил показывают, что конкуренция выходит за рамки текущих конкурентов.Клиенты, поставщики, заменители и потенциальные участники рынка — все вместе именуемые расширенной конкуренцией — являются конкурентами компаний в рамках отрасли.

Пять конкурентных сил совместно определяют силу отраслевой конкуренции и прибыльность. Самая сильная сила (или силы) управляет и должна быть в центре внимания любого отраслевого анализа и итоговой конкурентной стратегии.

Краткосрочные факторы, влияющие на конкуренцию и прибыльность, следует отличать от конкурентных сил, которые формируют основную структуру отрасли.Хотя эти краткосрочные факторы могут иметь некоторое тактическое значение, анализ должен быть сосредоточен на основных характеристиках отрасли.

Читать далее: Барьеры для входа: Факторы, препятствующие выходу стартапов на рынок

Список литературы

Портер М. (1998) . Конкурентная стратегия. Нью-Йорк: Free Press, стр. 3-5 .

Оцениваете, стоит ли вам выходить на международный рынок? Подпишитесь на International Growth Collection, чтобы получить доступ к специализированным ресурсам, созданным в партнерстве с Export Development Canada.

Узнайте больше о International Growth Collection

Связь типовых стратегий Портера с эффективностью фирмы | Журнал будущего бизнеса

С начала 1980-х годов стратегическая типология Майкла Портера была одним из наиболее широко распространенных методов обсуждения, категоризации и выбора стратегий компании [19].

Мы сосредоточились на общих стратегиях Портера по нескольким причинам.Во-первых, общие стратегии Портера неразрывно связаны с производительностью фирмы. Во-вторых, концепция Портера пересекается с другими типологиями. Стратегия дифференциации Портера напоминает [20] стратегию старателей, а стратегия Портера по лидерству в затратах аналогична стратегии Майлза и Сноу [21, 22] по лидерству в издержках. Стратегия фокусирования Портера очень похожа на стратегию нишевых новаторов Миллера и Фризена [23] (цитируется по [24]).

Для большей ясности термина «стратегия» представлены несколько определений стратегии.Шендель и Хофер [25] определили стратегию как: «Стратегия дает организации ориентиры, которые позволяют ей достигать своих целей, реагируя на возможности и угрозы в своей среде». «Стратегия анализирует нынешнюю ситуацию и при необходимости меняет ее. Сюда входит выяснение того, какие ресурсы есть или какими они должны быть »[26]. Кэннон [27]: «Стратегии — это решения о направлении действий, которые требуются на конкурентной основе для достижения цели компании.«Стратегии — это потенциальные действия, требующие решений высшего руководства и значительных ресурсов фирмы [28]. Кроме того, стратегии влияют на долгосрочное процветание организации, обычно на срок не менее 5 лет, и поэтому ориентированы на будущее. Стратегии имеют многофункциональные последствия или последствия для нескольких подразделений и требуют учета как внешних, так и внутренних факторов, с которыми сталкивается фирма.

Модель Портера и общие стратегии рассматриваются как важная часть управленческих теорий, с помощью которых объясняется поведение фирмы по отношению к конкурентам в определенной отрасли.Термин «общая стратегия» относится к широкой области использования и возможности для создания конкурентного преимущества, несмотря на отрасль, вид и размер организации [29]. Стратегия — неотъемлемая часть любого эффективного бизнес-плана. Используя эффективную конкурентную стратегию, компания находит свою отраслевую нишу и узнает о своих клиентах [18]. Согласно Портеру, стратегии позволяют организациям получить конкурентное преимущество на трех разных основах: лидерство в затратах, дифференциация и фокус [18, 30].Портер называет эти базисы универсальными стратегиями [28].

Значение стратегии низкой стоимости отношения с производительностью фирмы

Стратегия низкой стоимости делает упор на производство стандартизированных продуктов с очень низкими затратами на единицу продукции для потребителей, чувствительных к цене [28]. Согласно Гриффину [31], низкозатратная стратегия — это стратегия, в которой организация пытается получить конкурентное преимущество за счет снижения своих затрат ниже затрат конкурирующих фирм.

Стоит отметить, что согласно Thompson et al.[32], первоочередная стратегическая цель недорогого поставщика услуг — это значительно более низкие затраты, чем у конкурентов, но не обязательно абсолютно низкие возможные затраты. Стремясь получить ценовое преимущество перед конкурентами, менеджеры компании должны использовать функции и услуги, которые покупатели считают необходимыми.

Стратегия низких затрат придает большое значение повышению эффективности организации. Он включает в себя процесс, с помощью которого компания может производить или распространять товары и услуги с более низкими затратами, чем у конкурентов [33].Портер определяет низкозатратную стратегию как торговлю стандартными продуктами 30 в сочетании с агрессивными ценами [18]. Стратегия низкой стоимости должна рассматриваться не как предлагаемый продукт / услугу, которая является продуктом более низкого качества, а как продукт / услугу, имеющую такие же сравнительные качества с конкурентами и соответствующую цену [33]. Стоит упомянуть, что Портер [30] продемонстрировал взаимосвязь между стратегией низких затрат и эффективностью фирмы, и он обнаружил, что стратегия низких затрат является успешным способом реализации стабильного конкурентного преимущества за счет снижения и контроля затрат и, как следствие, повышения производительность организации.

Многие авторы объяснили, что недорогая стратегия может быть определена двумя альтернативными типами (например, см. [32, 34, 35]). Первый тип — это недорогая стратегия, которая предлагает продукты или услуги широкому кругу клиентов по самой низкой цене, доступной на рынке. Второй тип — это стратегия максимальной ценности, которая предлагает продукты или услуги широкому кругу клиентов по лучшей цене, доступной на рынке.

Причина, по которой организации продолжают придерживаться стратегии низких затрат, заключается в том, что она помогает фирмам повысить свою производительность; ради низкой стоимости компания способна продавать продукт и услугу по более низкой цене и при этом обеспечивать тот же уровень прибыльности с конкурентами [36], а также защищать организацию от мощных поставщиков, обеспечивая необходимую гибкость внутри области прибыли, чтобы справиться с приростом входных цен [33], она служит барьером для новичков в условиях экономического масштаба, контроля и сокращения расходов [33, 36], а также благодаря опыту кривой [37] .

Стратеги должны с осторожностью подходить к принятию решений, чтобы придерживаться стратегии низких затрат, и это не дает постоянного конкурентного преимущества компаниям, которые используют низкие затраты или лучшую ценность. Низкозатратная стратегия должна достигать своего конкурентного преимущества таким образом, чтобы ее было очень трудно скопировать или сопоставить с конкурентами. Если конкуренты могут относительно легко найти недорогой метод или недорого имитировать эту стратегию, преимущество низкой стоимости не будет длиться достаточно долго, чтобы получить ценное преимущество на рынке [28], который утверждает, что таким образом, чтобы Низкозатратная стратегия успешна в повышении эффективности организации, она должна обеспечивать два пути достижения этого: (а) выполнять деятельность в цепочке создания стоимости более эффективно, чем у конкурентов, и контролировать факторы, влияющие на затраты деятельности в цепочке создания стоимости, и (б) обновлять деятельность компании. общая цепочка создания стоимости для исключения или обхода некоторых затратных видов деятельности.Но оба этих шага могут имитироваться конкурентами, и поэтому стратегам следует подробно проанализировать конкурентов и их способность реагировать с помощью той же стратегии, прежде чем они решат применить низкозатратную стратегию. Следуя стратегии низких затрат, фирмы должны проявлять осторожность и избегать такого агрессивного снижения цен, которое приведет к тому, что их прибыль будет низкой или вообще не будет существовать. При постоянном использовании этой стратегии необходимо учитывать технологический прорыв в области экономии затрат или любой другой прогресс в цепочке создания стоимости со стороны конкурентов, который может подорвать или уничтожить конкурентное преимущество фирмы.

Успешная низкозатратная стратегия обычно проникает во всю фирму, что подтверждается высокой эффективностью, низкими накладными расходами, ограниченными льготами, нетерпимостью к расточительству, тщательной проверкой бюджетных запросов, широким диапазоном контроля, вознаграждениями, связанными с сдерживанием затрат, и широким кругом сотрудников. участие в усилиях по контролю затрат [34].

Может ли стратегия дифференциации служить инструментом повышения эффективности компании? Да

Стратегия дифференциации — одна из ключевых бизнес-стратегий Портера [38].Дифференциация относится к разработке уникального продукта или услуги [28, 30, 33, 36, 39,40,41,42,43,44]. Стратегия дифференциации — это стратегия, в которой организация стремится выделиться среди конкурентов за счет качества своих продуктов или услуг [31].

Согласно Портеру [30], если продукт или услуга уникальны, эта стратегия обеспечивает высокую лояльность клиентов. Следовательно, если клиенты воспринимают продукт или услугу как уникальные, они лояльны к компании и готовы платить более высокую цену за ее продукты [40, 45].Согласно Хестерли и Барни [46], дифференциация продукта или услуги является выражением индивидуального и группового творчества внутри фирм, что означает, что риск имитации дифференциации зависит от способности фирм проявлять творческий подход в поиске методов, которые делают продукт уникальным. . И для этой стратегии Porter 30 показал взаимосвязь с производительностью фирмы и преимущества, которые фирмы получают от реализации стратегии дифференциации, относящейся к достижению более высоких доходов по сравнению с конкурентами из-за доверия, качества и восприятия, которое клиенты имеют в отношении продукта компании.

Стоит отметить, что даже стратегия дифференциации не защищает стратегию фирмы от имитации со стороны конкурентов навсегда, и Дэвид [34] писал, что дифференциация не гарантирует конкурентного преимущества, особенно если стандартные продукты в достаточной мере удовлетворяют потребности клиентов или если их быстро подражают конкуренты. возможно. По его словам, успешная дифференциация может означать большую гибкость продукта, большую совместимость, более низкие затраты, улучшенное обслуживание, меньшее обслуживание, большее удобство или больше функций.

Успешная стратегия дифференциации позволяет фирме назначать более высокую цену за свой продукт и завоевать лояльность клиентов, потому что потребители могут быть сильно привязаны к особенностям дифференциации [28] заявляет, что в той степени, в которой отличительные признаки трудно скопировать соперникам, Стратегия дифференциации будет особенно эффективной, но источники уникальности должны быть трудоемкими, дорогостоящими и просто слишком обременительными для соперников. Следовательно, фирма должна обращать внимание, когда решает следовать стратегии дифференциации.В своем исследовании Guisado-González et al. [47] обнаружили, что реализация стратегии дифференциации в производственных инновационных компаниях положительно влияет на вероятность заключения соглашений о сотрудничестве в области НИОКР и инноваций с другими организациями.

Способы, которыми менеджеры могут усилить дифференциацию на основе факторов стоимости, согласно Томпсону и др. [32] включают следующее: создание характеристик продукта и характеристик производительности, которые нравятся широкому кругу покупателей; улучшить обслуживание клиентов или добавить дополнительные услуги; инвестировать в связанные с производством НИОКР; стремиться к инновациям и технологическому прогрессу; стремиться к постоянному улучшению качества; активизировать маркетинговую деятельность и продвижение бренда; искать качественные материалы; и акцентировать внимание на деятельности по управлению человеческими ресурсами, которая улучшает навыки, опыт и знания персонала компании.

Возможно ли, что фирмы реализуют стратегию дифференциации и стратегию низкой стоимости одновременно?

Учитывая благотворное влияние обеих стратегий на конкурентную позицию фирмы, логично возникает вопрос: может ли фирма одновременно реализовать обе стратегии? В конце концов, если каждая стратегия в отдельности может улучшить работу компании, разве не лучше для компании реализовать их обе? Ответы на эти вопросы у авторов несовместимы.

Согласно Хестерли и Барни [48], ответ отрицательный: эти стратегии не могут быть реализованы одновременно.По их мнению, организационные требования этих стратегий по сути противоречивы. Низкозатратная стратегия требует простых отношений отчетности, тогда как дифференциация продуктов требует межотраслевых / межфункциональных связей. По их мнению, фирмы, которые не выберут такую ​​стратегию (средняя цена, средняя доля рынка) или попытаются реализовать обе стратегии, потерпят неудачу. Говорят, что эти фирмы «застряли посередине».

В парадигме компромисса стратегии Портера противоположные стратегические аспекты не могли быть реализованы одновременно, не создавая некоторой неэффективности в цепочке создания стоимости фирмы [18, 43].Это связано с тем, что стратегическое позиционирование, такое как дифференциация и низкая стоимость, предполагает противоречивые действия и взаимоисключающее распределение ресурсов. Другой подход к стратегии, который называется «стратегией голубого океана», утверждает обратное; более того, они выходят за рамки того, что фирмы могут применять все эти действия одновременно: устранение, сокращение, рост и создание.

Авторы стратегии [49] проанализировали «стратегию голубого океана», проведя исследование запусков бизнеса в 108 компаниях.Они обнаружили, что 86% этих запусков были расширением линейки продуктов, то есть постепенными улучшениями существующих отраслевых предложений в красных океанах, в то время как всего 14% были нацелены на создание новых рынков или голубых океанов. Хотя расширение линий в красных океанах действительно составило 62% от общей выручки, они принесли только 39% от общей прибыли. Напротив, 14% инвестиций в создание голубых океанов принесли 38% общих доходов и поразительные 61% общей прибыли. Учитывая, что запуск бизнеса включает в себя общие инвестиции, сделанные для создания красных и синих океанов (независимо от их последующего дохода и последствий для прибыли, включая неудачи), преимущества создания голубых океанов очевидны.В этом объяснении стратегия голубого океана немного похожа на стратегию дифференциации, потому что она создает нечто отличное от существующих продуктов. Итак, какова взаимосвязь между стратегией голубого океана и стратегией дифференциации?

Объяснение взаимосвязи между стратегией голубого океана и стратегией дифференциации дается в следующем: Голубые океаны определяются неиспользованным рыночным пространством, созданием спроса и возможностью для высокодоходного роста. Хотя некоторые голубые океаны создаются далеко за пределами существующих отраслевых границ, большинство из них создается внутри красных океанов за счет расширения существующих отраслевых границ.В голубых океанах конкуренция неуместна, потому что правила игры ждут, чтобы их установили. Термин «голубой океан» — это аналогия для описания более широкого потенциала рыночного пространства, которое обширно, глубоко и еще не исследовано. Всегда будет важно успешно ориентироваться в красном океане, обойдя соперников [49]. Таким образом, основным направлением, которое продвигает стратегия голубого океана, является создание чего-то (продукта или услуги), отличного от продуктов или услуг, существующих на рынке.

Другой вопрос касается взаимосвязи между стратегией голубого океана и недорогой стратегией.Является ли стратегия голубого океана в основном недорогой, т. Е. Захватом нижнего сегмента рынка с достаточно низкой ценой? (www.blueoceanstrategy.com). Ответ — нет; Стратегия голубого океана преследует цель дифференциации и низкой стоимости одновременно за счет реконструкции границ рынка. Стратегический шаг голубого океана захватывает массу целевых покупателей не за счет низких цен, а за счет стратегического ценообразования. Ключевым моментом здесь является не проведение ценообразования в сравнении с конкуренцией внутри отрасли, а ценообразование в отношении заменителей и альтернатив, которые в настоящее время привлекают не клиентов вашей отрасли.

Стратегия фокуса в функции повышения эффективности фирмы

Стратегия фокуса предложена Портером 30 в качестве общей стратегии, которая показала, что если фирма реализует стратегию фокуса надлежащим образом, ее эффективность повысится. Стратегия фокуса — это стратегия, при которой организация концентрируется на конкретном региональном рынке, линейке продуктов или группе покупателей [31].

Посредством стратегии фокусировки компания ставит своей целью обслуживание сегмента на закрытом рынке [30, 39,40,41,42,43, 50].Следование этой стратегии обеспечивает фирме интеграцию широкого спектра видов деятельности, связанных с дифференциацией и низкими затратами в конкретном сегменте, из которого компания получает более высокую прибыль, и Пулай [33] утверждает, что преимущества фирм при реализации стратегии фокусирования выше. Одно из преимуществ — способность фирмы действовать с высокой скоростью, чтобы приспособиться к изменениям в окружающей среде, вкусах и предпочтениях потребителей. Ориентируясь на конкретный рынок с потребностями, отличными от других, он создает преимущество по сравнению с конкурентами, основанное на знаниях и опыте в областях, связанных с такими компетенциями, как низкая стоимость или дифференциация.Согласно Дэвиду [28], успешная стратегия фокусировки зависит от сегмента отрасли, который имеет достаточный размер, имеет хороший потенциал роста и не имеет решающего значения для успеха других крупных конкурентов. Такие стратегии, как проникновение на рынок и его развитие, дают существенные преимущества для фокусировки.

По мнению авторов [32, 34, 35], стратегия фокуса имеет два альтернативных типа. Первый тип — это стратегия, ориентированная на низкую стоимость, которая предлагает продукты или услуги небольшому кругу (нишевой группе) клиентов по самой низкой цене, доступной на рынке.Второй тип — это стратегия, ориентированная на максимальную ценность, которая предлагает продукты или услуги небольшому кругу клиентов по лучшей цене, доступной на рынке. Стратегия, ориентированная на получение максимальной отдачи, иногда называемая «целенаправленной дифференциацией», направлена ​​на то, чтобы предложить нишевой группе клиентов продукты или услуги, которые соответствуют их вкусам и требованиям лучше, чем продукты конкурентов.

Компании среднего и крупного размера могут эффективно проводить стратегии, основанные на фокусе, только в сочетании со стратегиями дифференциации или лидерства по затратам.По сути, все фирмы придерживаются дифференцированной стратегии. Поскольку только одна фирма может дифференцировать себя с наименьшими затратами, оставшиеся в отрасли фирмы должны найти другие способы дифференцировать свою продукцию. Стратегии фокусирования наиболее эффективны, когда потребители имеют особые предпочтения или требования и когда конкурирующие фирмы не пытаются специализироваться на одном и том же целевом сегменте [28].

Концептуальная модель, производная от взаимосвязи между типичными стратегиями Портера и производительностью фирмы

Литература по стратегиям содержит множество теорий, исследовательских методологий и идей о взаимосвязи между стратегией и эффективностью [12].Исследователи обнаружили связь между универсальными стратегиями и производительностью, которая снижается из-за ситуационных переменных, включая ориентацию на производство и прибыльность [51]. Чтобы исследовать общие стратегии и связь с производительностью, многие исследователи начали использовать подходы, которые, как оказалось, можно обобщить для разных отраслей, в частности, предложенные Портером [18, 30].

Некоторые исследователи рассматривали эту взаимосвязь, а позже были поддержаны другими исследователями (см. [52,53,54,55,56,57,58]).Некоторые исследования, поддерживающие единичные универсальные стратегии, также дают результаты, которые сеют семена сомнений в отношении взаимосвязи между единичной универсальной стратегией и превосходной производительностью, и, похоже, некоторые предприятия добиваются успеха только тогда, когда они сочетают дифференциацию и недорогие универсальные стратегии [55]. Аллен и Хелмс [12] стремятся к дальнейшим исследованиям взаимосвязи между стратегией и эффективностью фирмы, включая потенциальных модераторов этой взаимосвязи, что явно необходимо для развития стратегической теории.

Таким образом, исходя из существующей литературы по стратегии, будет представлена ​​связь между общей стратегией Портера и результатами деятельности фирмы. На рисунке 1 показана концептуальная модель этого исследования. Авторы соглашались с важностью общих стратегий, но исследователи еще не определили, какая из трех общих стратегий помогает фирме в большей степени повысить эффективность своей работы. Кажется, что некоторая комбинация практик более эффективна, но предложения о стратегических практиках остались в основном непроверенными, и существует признанная потребность в эмпирических исследованиях в этой области.Это предварительное исследование начинает заполнять этот пробел в литературе и выяснять, какую из трех общих стратегий лучше всего придерживаться фирмам.

Источник : Автор

На рисунке 1 представлена ​​концептуальная модель исследования, которая образно суммирует гипотезы, которые будут исследованы ниже.

Крепкий портер — варите самостоятельно

Я помню происхождение моего первого рецепта крепкого портера из цельного зерна. Я был пивоваром на экстракте, перешедшим на цельнозерновой, и хотел сварить крепкий портер на своей новой скульптуре MoreBeer.К счастью, у меня была возможность попросить Риган Диллон, которая фанатично любит крепкий портер, дать рецепт. Он придумал рецепт, который хорошо мне служил на протяжении многих лет, получив множество наград. Я много раз настраивал этот первый рецепт, но общая идея осталась прежней. Когда мы недавно сварили крепкий портер на моей пивоварне Heretic Brewing Company, этот рецепт был еще одной ветвью того первоначального дерева. Это просто совпадение, что Риган однажды заехала, когда пиво было готово к упаковке.Для меня это был отличный момент, чтобы поделиться своей первой коммерческой партией портера с Риганом, человеком, который дал мне мой первый крепкий рецепт портера, и получить от него одобрение результата.

Крепкий портер — сложный, насыщенный, прожаренный эль. Примеров стиля довольно много, от более крупных и смелых американских интерпретаций до менее смелых английских интерпретаций. Этот стиль всегда должен иметь изрядную прожарку, напоминающую кофе и шоколад. Лучшие образцы также демонстрируют другие солодовые характеристики, такие как хлебный, бисквитный и карамельный вкус и аромат.Внешний вид хорошего крепкого портера варьируется от темно-коричневого до почти черного. Хмелевая горечь крепкая, но общий баланс может варьироваться от слегка сладкого до крепко горького, с финалом от сухого до полусладкого.

Распространенная ошибка, которую допускают многие пивовары, пытаясь использовать этот стиль, — это характер обжарки. Либо количество жаркого слишком мало, либо слишком много, либо вкус жаркого слишком резкий. Подобрать правильный баланс может быть непросто, потому что вам также необходимо учитывать влияние остаточной солодовой сладости и специальных зерен по сравнению с эффектами охмеления и дрожжевого сбраживания.Если вы решили сварить крепкий портер в американском стиле, используйте чистые нейтральные элевые дрожжи с более высокой начальной плотностью. Хмелевая горечь, вкус и аромат у американского варианта также выше. Если вы варите английскую версию, используйте меньшую начальную плотность, меньше хмеля и штамм английских дрожжей.

У вас есть некоторая гибкость в выборе базового солода для крепкого портера. Я предпочитаю почти все сорта пива «американского стиля» — использовать североамериканское двухрядное пиво, которое придает пиву чистый, тонкий, фоновый солодовый характер, свойственный многим сортам хорошего американского крафтового пива.Для крепкого портера вы также можете использовать солод для североамериканского пейл-эля, который добавляет немного более богатый фоновый солодовый характер, или солод для британского пейл-эля, который добавляет еще более глубокий и насыщенный солодовый характер. При использовании североамериканского солода я люблю добавлять около 10% мюнхенского солода в зерновую засыпку. Он добавляет фоновую солодовую ноту, которая помогает раскрыть характер пива. Пивоварам-экстракторам следует использовать светлый североамериканский солодовый экстракт. Пивовары, производящие цельнозерновые, могут использовать один настой затора при средней температуре затора от 150 до 156 ° F (от 66 до 69 ° C).Используйте более низкую температуру затора при использовании дрожжей с более низким сбраживанием или с высокой начальной плотностью и используйте более высокую температуру при использовании дрожжей с более высоким сбраживанием или пива с более низкой начальной плотностью.

Специальные солоды — важный элемент крепкого портера, но есть много возможностей для экспериментов с насыщенными солодовыми вкусами. Каждому крепкому портеру нужны нотки обжаренного солода, и большинство примеров включают некоторый уровень привкуса карамельного солода. Отсутствие карамельного солода может сделать пиво более похожим на сухой стаут, если в пиве мало неферментированного сахара.Поэкспериментируйте с количеством и цветом хрустального и жареного солода — отличный способ изменить характер вашего пива. Стиль обжарки, шоколада и кофе обусловлен использованием сильно обожженного зерна, такого как шоколад, черный лак и жареный ячмень. Когда я впервые научился варить портер, другие пивовары говорили мне, что жареный ячмень предназначен для стаутов, а черный патент — для портера. Я до сих пор следую этому руководству, но я думаю, что это просто привычка, больше, чем что-либо еще. У каждого солодовня свой способ создания черного солода и жареного ячменя, и вкус одного продукта может быть намного лучше в вашем идеальном портере, чем в другом.Солод с высокой степенью обжига значительно различается от солодовода к солодовому, варьируя 100 ° L или более для солода с таким же названием или обжаренного зерна. Лучший способ решить, какое зерно использовать, — это поэкспериментировать с параллельными вкусовыми тестами. Наилучший результат дает смесь жареного солода, прошедшего глубокую и легкую обжарку. Этот обжаренный солод должен составлять не более 10% засыпи. Имейте в виду, что пиво в верхней части этого диапазона может быть едким в зависимости от смеси жареного солода. Смесь 40/60 сильно обожженного и более легкого обожженного зерна, такого как черный лак и шоколадный солод, обеспечивает хороший баланс между более резкими нотками обжарки и менее пригоревшими нотами кофе / шоколада.Это действительно зависит от других факторов баланса в пиве, таких как охмеление и остаточная сладость, которые могут либо подчеркнуть едкую резкость, либо смягчить ее.

Кристальный солод добавляет карамельный вкус и остаточную сладость, что помогает сбалансировать горечь жареных зерен и хмеля. Что касается карамельного вкуса, мне нравятся кристаллы среднего цвета для этого стиля, но тип кристаллического солода, который вы используете, может значительно варьироваться. Количество и цвет кристаллического солода являются ключевой частью процесса балансировки.Чем ниже цвет кристаллического солода, тем он слаще. Более темный кристаллический солод (80–150 ° L) добавляет карамелизованные нотки изюма и сливы, но не кажется таким сладким. Вам нужно попытаться сбалансировать сладость кристаллического солода, остаточную сладость неферментированных сахаров, резкость сильно обжаренных зерен и хмелевую горечь, чтобы добиться сбалансированного, пригодного для питья финала. Как правило, количество кристаллического солода составляет от 5 до 10% от общей засыпи, хотя возможны исключения
.

Если вам нужен более сложный, вкус или повышенная пена, можно добавить и другие солоды. Часто добавляются овес, пшеничный солод, CaraPils® и многое другое. Просто проявляйте сдержанность, чтобы пиво не стало насыщенным несбраживаемыми декстринами или приторными ароматами. Целевой показатель для этих дополнительных специальных зерен составляет от 0 до 5%.

Хмелевой вкус и аромат исходят от британского или американского хмеля и могут варьироваться от слабого до сильного. Хотя при выборе хмеля у вас есть много свободы, обратите внимание на характер цитрусового хмеля.Попытка сочетать резкие цитрусовые ноты со вкусом жареного солода и карбонизации часто приводит к резкому, кислому привкусу, которого слишком много для этого стиля. Имейте в виду, что вы пытаетесь создать солодовый эль, а не темный IPA. Я предпочитаю этот стиль — придерживаться британских или выращенных в Америке версий традиционного британского хмеля. Они дают в основном цветочные и землистые ноты, которые хорошо сочетаются с характером темного солода.

Крепкий портер должен иметь горечь от средней до высокой, с балансом горечи и солодовой сладости от сбалансированной до крепко горькой.Расчетное отношение горечи к начальной плотности (IBU, деленное на OG) может варьироваться от 0,4 до 1,0, но крайние значения этого диапазона вряд ли дадут наилучшие результаты. Придерживайтесь диапазона от 0,5 до 0,7, и это должно быть правильным для большинства рецептов. Хотя вы можете горчить с нейтральным вкусом хмеля с более высоким содержанием альфа-кислоты, я предпочитаю использовать хмель британского типа с низким содержанием альфа-кислоты, например Kent Goldings или Fuggles, для добавления горечи. Поскольку они содержат более низкую альфа-кислоту, вы в конечном итоге используете достаточно, чтобы добавка горечи обеспечивала фон, тонкий хмелевой характер, а не просто горечь.

В результате брожения должно получиться хорошо сброженное пиво с низким содержанием эфира. Если вы предпочитаете более чистый, менее фруктовый, более американский вариант эля, используйте один из чистых сортов американского типа, например White Labs WLP001 (Калифорнийский эль) или Wyeast 1056 (американский эль), которые являются моими фаворитами для этого стиля. Вам также не придется беспокоиться о слишком сладком пиве с этими дрожжами, поскольку они обычно хорошо сбраживаются и при различных температурах. Другими хорошими вариантами в этом направлении являются White Labs WLP051 (California V Ale Yeast) и Wyeast 1272 (American Ale II).Если вы хотите более сложное пиво,
, вы можете попробовать британские или ирландские элевые дрожжи, такие как White Labs WLP004 (ирландский стаут) или WLP002 (английский эль) и Wyeast 1968 (London ESB) или 1084 (ирландские эльовые дрожжи).

Независимо от дрожжей, вам нужно хорошее сбраживание и относительно чистый профиль, поэтому убедитесь, что вы насыщаете сусло кислородом и вносите необходимое количество чистых, здоровых дрожжей. Наиболее устойчивое брожение в портере должно происходить при температуре от 18 до 21 ° C (от 65 до 70 ° F) в зависимости от штамма дрожжей и рецепта.Постарайтесь выбрать температуру и придерживаться ее, поддерживая постоянную температуру на протяжении всего брожения. Поддержание постоянной температуры важно для получения должного уровня сбраживания и предотвращения посторонних привкусов, особенно если вы делаете пиво большего размера. Если позволить пиву пройти через большие колебания температуры, это может привести к преждевременной флокуляции дрожжей или получению пива с содержанием растворителя и / или чрезмерно сложного эфира. Вы можете поднять температуру на несколько градусов ближе к концу ферментации, чтобы помочь дрожжам очистить некоторые промежуточные соединения, образующиеся во время ферментации, но с соответствующей подачей и надлежащим контролем температуры в этом нет необходимости.

(5 галлонов / 19 л, цельнозерновой)
OG = 1,064 (15,7 ° P)
FG = 1,015 (3,8 ° P)
IBU = 37 SRM = 37 Крепость = 6,5%

Ингредиенты
10,6 фунта (4,82 кг) Грейт Вестерн пэйл солод 2 ° L
1,3 фунта (600 г) Солод Best Malz Munich 8 ° L
14,1 унции. (400 г) Солод Грейт Вестерн пэйл (или аналогичный) Crystal 40 ° L
10,6 унций. (300 г) шоколадный солод Briess (или аналогичный) 350 ° L
7 унций.(200 г) черный патентный солод Briess (или аналогичный) 525 ° L
7,2 AAU Kent Goldings, гранулированный хмель (1,44 унции / 41 г) с содержанием 5% альфа-кислот) (60 мин.)
3,15 AAU Fuggle, гранулированный хмель , (0,63 унции / 18 г при 5% альфа-кислотах) (15 мин.)
3,15 AAU Kent Goldings, гранулы хмеля, (0,63 унции / 18 г при 5% альфа-кислотах) (0 мин.)
White Labs WLP001 (Калифорнийский эль) или дрожжи Wyeast 1056 (американский эль)

Шаг за шагом
Измельчите зерна и замесите тесто с такой толщиной затора, которая позволит вашей системе достичь необходимого объема и плотности до кипения.Держите затор при температуре 153 ° F (67 ° C) до завершения ферментативного преобразования. Залейте затор почти кипящей водой при перемешивании или с помощью системы рециркуляции затора поднимите температуру затора до 168 ° F (76 ° C). Медленно промывайте водой 170 ° F (77 ° C), собирая сусло до тех пор, пока объем котла перед кипячением не станет около 5,9 галлона (22,3 л), а плотность не составит 1,054 (13,4 ° P).

Общее время кипячения сусла составляет 60 минут. Как только сусло закипит, добавьте первую порцию хмеля. Добавьте ирландский мох или другие добавки для чайников и вторую добавку хмеля, оставив 15 минут до кипения.Добавьте последнюю добавку хмеля при погашении пламени. Охладите сусло до 67 ° F (19 ° C) и тщательно аэрируйте. Правильная норма внесения составляет 2 пакета жидких дрожжей или 1 пакет жидких дрожжей в 2,4-литровом закваске.

Бродите при 67 ° F (19 ° C), пока дрожжи не станут прозрачными. При такой температуре и со здоровыми дрожжами брожение должно завершиться примерно через неделю. Дайте осадку осесть и настояться без давления в течение еще двух дней после того, как брожение кажется законченным. Переложите в бочонок и загрузите карбонат или перелейте в ведро для розлива, добавьте сахар-праймер и разлейте по бутылкам.Задайте уровень карбонизации 2,5 объема.

(5 галлонов / 19 л, экстракт с зернами)
OG = 1,063 (15,5 ° P)
FG = 1,015 (3,7 ° P)
IBU = 37 SRM = 36 ABV = 6,4 %

Ингредиенты
6,6 фунта (3 кг) жидкого солодового экстракта Alexander’s Light (или аналогичного) 2 ° L
1,3 фунта (600 г) Солод Best Malz Munich (или аналогичный) 8 ° L
14,1 унции. (400 г) Солод Грейт Вестерн пэйл (или аналогичный) Crystal 40 ° L
10.6 унций. (300 г) шоколадный солод Briess (или аналогичный) 350 ° L
7 унций. (200 г) черный патентный солод Briess (или аналогичный) 525 ° L
7,2 AAU Kent Goldings, гранулированный хмель (1,44 унции / 41 г) с содержанием 5% альфа-кислот) (60 мин.)
3,15 AAU Fuggle, гранулированный хмель , (0,63 унции / 18 г при 5% альфа-кислотах) (15 мин.)
3,15 AAU Kent Goldings, гранулы хмеля, (0,63 унции / 18 г при 5% альфа-кислотах) (0 мин.)
White Labs WLP001 (Калифорнийский эль) или дрожжи Wyeast 1056 (американский эль)

Step by Step
Измельчите или крупно расколите специальный солод и поместите его в мешок для зерна.Избегайте слишком плотной упаковки зерен в пакет, при необходимости используйте больше пакетов. Погрузите пакет примерно в 1,5 галлона (~ 6 литров) воды при температуре 165 ° F (74 ° C). Идея состоит в том, что ваша температура после добавления зерна находится в диапазоне конверсии солода и будет преобразовывать часть крахмала из мюнхенского солода. Примерно через 30-60 минут выньте мешок с зерном из жидкости для замачивания и промойте теплой водой. Позвольте пакетам стечь в чайник в течение нескольких минут, пока вы добавляете солодовый экстракт. Не сдавливайте пакеты.Добавьте достаточно воды в раствор для замачивания и солодовый экстракт, чтобы объем предварительного кипячения составлял 5,9 галлона (22,3 л), а плотность составляла 1,054 (13,3 ° P). Тщательно перемешайте, чтобы экстракт растворился, и доведите до кипения.

Общее время кипячения сусла составляет 60 минут. Как только сусло закипит, добавьте первую порцию хмеля. Добавьте ирландский мох или другие добавки для чайников и вторую добавку хмеля, оставив 15 минут до кипения. Добавьте последнюю добавку хмеля при погашении пламени. Охладите сусло до 67 ° F (19 ° C) и тщательно аэрируйте.Правильная норма внесения составляет 2 пакета жидких дрожжей или 1 пакет жидких дрожжей в 2,4-литровом закваске. Следуйте оставшейся части рецепта из цельнозерновых продуктов слева.

(5 галлонов / 19 л, цельнозерновой)
OG = 1,063 (15,4 ° P)
FG = 1,015 (3,7 ° P)
IBU = 36 SRM = 39 ABV = 6,4 %

Это был мой первый рецепт портера!

Состав
9,4 фунта (4,25 кг) Североамериканский светлый солод 2 ° L
1.4 фунта (630 г) мюнхенского солода 8 ° L
1,4 фунта (630 г) кристаллического солода 40 ° L
11,3 унции. (320 г) шоколадного солода 350 ° L
7,4 унции. (210 г) черный лакированный солод 525 ° L
7,4 унции. (210 г) солод CaraPils® 2 ° L
5.5 AAU гранулированный хмель Kent Goldings (1,23 унции / 35 г с 4,5% альфа-кислот) (60 мин)
3 AAU Fuggle, гранулированный хмель, (0,67 унции / 19 г с 4,5% альфа-кислот) (30 мин.)
2,7 AAU Fuggle, гранулированный хмель (0,60 унций / 17 г с 4,5% альфа-кислот) (15 мин.)
2,7 AAU Kent Goldings, гранулированный хмель, (0,31 унции ./ 9 г с 4,5% альфа-кислот) (0 мин.)
1,4 AAU Fuggle, гранулы хмеля (0,31 унции / 9 г с 4,5% альфа-кислот) (0 мин.)
White Labs WLP001 (Калифорнийский эль) или Wyeast 1056 (American Ale) дрожжи

Step by Step
Измельчите зерна и тесто с такой толщиной затора, которая позволит вашей системе достичь необходимого объема и плотности перед кипячением. Держите затор при 154 ° F (68 ° C) до завершения ферментативного преобразования. Залейте затор почти кипящей водой при перемешивании или с помощью системы рециркуляции затора поднимите температуру затора до 168 ° F (76 ° C).Медленно промывайте водой 170 ° F (77 ° C), собирая сусло до тех пор, пока объем котла перед кипячением не достигнет около 5,9 галлона (22,3 л), а плотность не составит 1,053 (13,2 ° P).

Общее время кипячения сусла составляет 60 минут. Как только сусло закипит, добавьте первую порцию хмеля. Добавьте ирландский мох или другие добавки для чайников и вторую добавку хмеля, оставив 15 минут до кипения. Добавьте последнюю добавку хмеля при погашении пламени. Охладите сусло до 67 ° F (19 ° C) и тщательно аэрируйте. Правильная норма внесения — 2 упаковки жидких дрожжей или 1 упаковка жидких дрожжей из 2.4-х литровый стартер.

Бродите при 67 ° F (19 ° C), пока дрожжи не станут прозрачными. При такой температуре и со здоровыми дрожжами брожение должно завершиться примерно через неделю. Дайте осадку осесть и настояться без давления в течение еще двух дней после того, как брожение кажется законченным. Переложите в бочонок и загрузите карбонат или перелейте в ведро для розлива, добавьте сахар-праймер и разлейте по бутылкам. Задайте уровень карбонизации 2,5 объема.

(5 галлонов / 19 л, экстракт с зернами)
OG = 1.063 (15,4 ° P)
FG = 1,015 (3,7 ° P)
IBU = 36 SRM = 39 ABV = 6,4%

Ингредиенты
6 фунтов (2,7 кг) легкий жидкий солодовый экстракт 2 ° L
1,4 фунта . (630 г) мюнхенский солод 8 ° L
1,4 фунта (630 г) кристаллический солод 40 ° L
11,3 унции. (320 г) шоколадного солода 350 ° L
7,4 унции. (210 г) черный лакированный солод 525 ° L
7,4 унции. (210 г) солод CaraPils® 2 ° L
5.5 AAU гранулированный хмель Kent Goldings (1,23 унции / 35 г с 4,5% альфа-кислот) (60 мин.)
3 AAU Fuggle, гранулированный хмель, (0.67 унций / 19 г с 4,5% альфа-кислот) (30 мин.)
2,7 AAU Fuggle, гранулы хмеля (0,60 унций / 17 г с 4,5% альфа-кислот) (15 мин.)
2,7 AAU Kent Goldings, гранулы хмель (0,31 унции / 9 г с 4,5% альфа-кислот) (0 мин.)
1,4 AAU Fuggle, гранулированный хмель (0,31 унции / 9 г с 4,5% альфа-кислот) (0 мин.)
White Labs WLP001 (California Ale) или дрожжи Wyeast 1056 (American Ale)

Step by Step
Когда я начинал пивоварение, я использовал сверхлегкий экстракт от Alexander’s (California Concentrate Company), но любой свежий высококачественный экстракт светлого цвета. будет хорошо работать.Если вы не можете получить свежий жидкий солодовый экстракт, лучше использовать соответствующее количество сухого солодового экстракта (DME).

Измельчите или грубо расколите специальный солод и свободно положите в мешок для зерна. Избегайте слишком плотной упаковки зерен в пакет, при необходимости используйте больше пакетов. Погрузите пакет примерно в 1,5 галлона (~ 6 литров) воды при температуре 165 ° F (74 ° C). Идея состоит в том, что ваша температура после добавления зерна находится в диапазоне конверсии солода и будет преобразовывать часть крахмала из мюнхенского солода.Примерно через 30-60 минут выньте мешок с зерном из жидкости для замачивания и промойте теплой водой. Позвольте пакетам стечь в чайник в течение нескольких минут, пока вы добавляете солодовый экстракт. Не сдавливайте пакеты. Добавьте достаточно воды в раствор для замачивания и солодовый экстракт, чтобы объем предварительного кипячения составлял 5,9 галлона (22,3 л), а плотность составляла 1,053 (13,2 ° P). Тщательно перемешайте, чтобы экстракт растворился, и доведите до кипения.

Общее время кипячения сусла составляет 60 минут. Как только сусло закипит, добавьте первую порцию хмеля.Добавьте ирландский мох или другие добавки для чайников и вторую добавку хмеля, оставив 15 минут до кипения. Добавьте последнюю добавку хмеля при погашении пламени. Охладите сусло до 67 ° F (19 ° C) и тщательно аэрируйте. Правильная норма внесения составляет 2 пакета жидких дрожжей или 1 пакет жидких дрожжей в 2,4-литровом закваске.

Бродите при 67 ° F (19 ° C), пока дрожжи не станут прозрачными. При такой температуре и со здоровыми дрожжами брожение должно завершиться примерно через неделю. Дайте осадку осесть и настояться без давления в течение еще двух дней после того, как брожение кажется законченным.Переложите в бочонок и загрузите карбонат или перелейте в ведро для розлива, добавьте сахар-праймер и разлейте по бутылкам. Задайте уровень карбонизации 2,5 объема.

Анализ конкуренции с помощью пяти сил Портера

Знание того, кто ваши конкуренты и как их продукты, услуги и маркетинговые стратегии влияют на вас, имеет решающее значение для вашего выживания. Являетесь ли вы компанией из списка Fortune 500 или небольшим местным бизнесом, конкуренция напрямую влияет на ваш успех.

Один из способов проанализировать конкуренцию и понять свое положение в отрасли — использовать модель пяти сил Портера.Модель пяти сил, первоначально разработанная Майклом Э. Портером из Гарвардской школы бизнеса в 1979 году, рассматривает пять конкретных факторов, которые определяют, может ли бизнес быть прибыльным по сравнению с другими предприятиями отрасли. Использование пяти сил Портера в сочетании с SWOT-анализом поможет вам понять, какое место ваша компания или бизнес занимает в отрасли.

«Пять сил Портера» считается макро-инструментом в бизнес-аналитике — он рассматривает экономику отрасли в целом, в то время как SWOT-анализ — это микроаналитический инструмент, ориентированный на данные и анализ конкретной компании.

«Понимание конкурентных сил и их основных причин раскрывает корни текущей прибыльности отрасли, обеспечивая основу для прогнозирования и влияния на конкуренцию (и прибыльность) с течением времени», — написал Портер в статье Harvard Business Review. «Здоровая отраслевая структура должна быть такой же конкурентной проблемой для стратегов, как и собственное положение их компании».

Понимание пяти сил Портера

Портер предположил, что понимание действующих сил конкуренции и общей структуры отрасли имеет решающее значение для эффективного принятия стратегических решений и разработки убедительной конкурентной стратегии на будущее.

В модели Портера пять сил, формирующих отраслевую конкуренцию, следующие:

1. Конкурентное соперничество

Эта сила исследует, насколько интенсивна конкуренция на рынке. Он учитывает количество существующих конкурентов и то, что каждый из них может сделать. Конкуренция конкуренция высока, когда есть всего несколько предприятий, продающих продукт или услугу, когда отрасль растет и когда потребители могут легко переключиться на предложение конкурента за небольшую плату. Когда конкуренция высока, возникают рекламные и ценовые войны, которые могут нанести ущерб чистой прибыли бизнеса.

2. Сила поставщиков на переговорах

Эта сила анализирует, насколько сильной стороной обладает поставщик бизнеса и насколько он контролирует возможность повышения цен, что, в свою очередь, снижает прибыльность бизнеса. Он также оценивает количество доступных поставщиков сырья и других ресурсов. Чем меньше поставщиков, тем больше у них власти. Компании находятся в более выгодном положении, когда есть несколько поставщиков.

3. Сила покупателей на переговорах

Эта сила исследует силу потребителя и их влияние на ценообразование и качество.Потребители имеют власть, когда их меньше, но есть много продавцов, и потребителям легко переключиться. И наоборот, покупательная способность низкая, когда потребители покупают товары в небольших количествах, а товар продавца сильно отличается от товара его конкурентов.

4. Угроза появления новых участников

Эта сила учитывает, насколько легко или сложно конкурентам присоединиться к рынку. Чем легче новому конкуренту выйти на рынок, тем выше риск истощения рыночной доли уже существующего бизнеса.Барьеры для входа включают абсолютные преимущества в цене, доступ к ресурсам, эффект масштаба и сильную идентичность бренда.

5. Угроза заменяющих продуктов или услуг

Эта сила изучает, насколько легко потребителям переключиться с продукта или услуги компании на продукты или услуги конкурента. Он исследует количество конкурентов, их цены и качество по сравнению с исследуемым бизнесом и какую прибыль получают эти конкуренты, что определит, смогут ли они снизить свои затраты еще больше.Об угрозе замены свидетельствует изменение затрат, как текущих, так и долгосрочных, а также склонность потребителей к изменениям.

Пример пяти сил Портера

Есть несколько примеров того, как пять сил Портера могут быть применены в различных отраслях промышленности. Конечная цель — выявить возможности и угрозы, которые могут повлиять на бизнес. В качестве примера компания Trefis, занимающаяся анализом акций, изучила, как Under Armour подходит для индустрии спортивной обуви и одежды.

• Конкурентное соперничество: Under Armour сталкивается с жесткой конкуренцией со стороны Nike, Adidas и более новых игроков.Nike и Adidas, располагающие значительно большими ресурсами, играют на рынке спортивной одежды, чтобы завоевать долю рынка в этой многообещающей категории продуктов. Under Armour не имеет патентов на ткани или технологические процессы, поэтому в будущем ее продуктовый портфель может быть скопирован.

• Сила поставщиков на переговорах: Разнообразие поставщиков ограничивает их возможности на переговорах. Продукция Under Armour производится десятками производителей из разных стран.Это дает компании Under Armour преимущество за счет уменьшения влияния поставщиков.

• Сила клиентов: Клиенты Under Armour включают оптовых клиентов и конечных пользователей. Оптовые покупатели, такие как Dick’s Sporting Goods, обладают определенной выгодой на переговорах, поскольку они могут заменить продукцию Under Armour на продукцию конкурентов Under Armour, чтобы получить более высокую прибыль. Торговая сила конечных клиентов ниже, поскольку бренд Under Armour пользуется сильной узнаваемостью.

• Угроза новых участников: Большие капитальные затраты требуются для брендинга, рекламы и создания спроса на продукцию, что ограничивает выход новых игроков на рынок спортивной одежды. Однако существующие компании в индустрии спортивной одежды могут выйти на рынок спортивной одежды в будущем.

• Угроза товаров-заменителей: Ожидается, что спрос на спортивную одежду, спортивную обувь и аксессуары будет продолжать расти.Поэтому в обозримом будущем Under Armour эта сила не грозит.

Трефис провел аналогичный анализ Facebook, Nike, Coach и Ralph Lauren. Другой пример применения «пяти сил Портера» на знакомом бренде — это тот, который недавно сделал Лоуренс Грегори для McDonald’s.

Стратегии успеха

После того, как ваш анализ будет завершен, пора реализовать стратегию по расширению вашего конкурентного преимущества. С этой целью Портер выделил три общие стратегии, которые могут быть реализованы в любой отрасли (и компаниями любого размера.)

Лидерство в затратах

Ваша цель — увеличить прибыль за счет снижения затрат при установлении стандартных для отрасли цен или увеличить долю рынка за счет снижения продажной цены при сохранении прибыли.

Дифференциация

Для реализации этой стратегии продукты вашей компании должны быть значительно лучше, чем у конкурентов, повышая их конкурентоспособность и ценность для общества. Это требует тщательных исследований и разработок, а также эффективных продаж и маркетинга.

Focus

Успешная реализация предполагает выбор компанией нишевых рынков для продажи своих товаров. Это требует глубокого понимания рынка, его продавцов, покупателей и конкурентов. Дополнительная информация об общих стратегиях доступна в книге Портера 1985 г., Competitive Advantage (Free Press).

Альтернативы пяти сил Портера

Хотя «Пять сил Портера» — эффективная и проверенная временем модель, ее критиковали за неспособность объяснить стратегические союзы.В 1990-х годах профессора Йельской школы менеджмента Адам Бранденбургер и Барри Нейлбафф создали идею шестой силы, «комплементоров», используя инструменты теории игр.

В модели Бранденбургера и Налебаффа комплементоры продают продукты и услуги, которые лучше всего использовать в сочетании с продуктом или услугой конкурента. Комплиентами можно считать Intel, производящую процессоры, и производителя компьютеров Apple.

Дополнительные инструменты моделирования, вероятно, помогут лучше понять ваш бизнес и его потенциал.Анализ цепочки создания стоимости помогает компаниям понять, в чем заключается их лучшее производственное преимущество, а матрица BCG помогает компаниям определить, какие продукты могут получить наибольшую выгоду от увеличения инвестиций.

Дополнительная информация предоставлена ​​Кэтрин Арлайн и Чадом Бруксом. Некоторые интервью с источниками были проведены для предыдущей версии этой статьи.

Рекомендации Ассоциации пивоваров по стилю пива

Руководство по стилю пива Ассоциации пивоваров составлено Ассоциацией пивоваров, авторское право: с 1993 по 2021 год включительно.При содействии Комитета по стилю и проверке Криса Сверси, Пола Гаца, Чака Скайпека, Кейлин Киркпатрик, Криса Уильямса, Эндрю Спархока, Дэна Рабина, а также предложений судей Great American Beer Festival® и World Beer Cup℠, а также пивоваров и любителей пива из вокруг света.

С 1979 года Ассоциация пивоваров предоставляет описания стилей пива в качестве справочника для пивоваров и организаторов пивных конкурсов. Большая часть ранней работы была основана на помощи и вкладе пивного журналиста Майкла Джексона; совсем недавно это руководство было значительно расширено, скомпилировано и отредактировано Чарли Папазяном.Задача создания реалистичного набора руководящих принципов всегда сложна. В рекомендациях по стилям пива, разработанных Ассоциацией пивоваров, в качестве источников информации используются источники из коммерческой пивоваренной отрасли, анализы пива и консультации с экспертами пивоваренной отрасли и знающими энтузиастами пива.

Рекомендации Ассоциации пивоваров по стилю пива в максимально возможной степени отражают историческое значение, аутентичность или высокий статус современного коммерческого рынка пива. Часто историческое значение неясно, или новый сорт пива на текущем рынке может быть лишь преходящим увлечением и быстро забывается.По этим причинам добавление стиля или изменение существующего осуществляется нелегко и является результатом исследований, консультаций и рассмотрения рыночных реалий и может занять несколько лет.

Еще один принимаемый во внимание фактор заключается в том, что современные коммерческие образцы не всегда хорошо вписываются в исторические записи и вместо этого представляют собой современную версию стиля. Наше решение включить определенный исторический стиль пива принимает во внимание традиции пивоварения этого стиля и необходимость сохранения этих традиций на современном рынке.Чем больше пивной стиль выдержал испытание временем, рынком и признанием потребителя, тем больше шансов, что он будет включен в рекомендации Ассоциации пивоваров по стилю.

Наличие коммерческих образцов играет большую роль в том, попадет ли пивной стиль в список. Важно учитывать, что не каждый исторический или коммерческий стиль пива может быть включен, и не каждое коммерческое пиво представляет историческую традицию (т. Е. Пивоварня, маркирующая бренд как особый стиль, не всегда указывает на справедливое представление этого стиля) .

Обратите внимание, что почти все рекомендации по классическому и традиционному пивным стилям были сопоставлены с данными по коммерчески доступным сортам пива, представляющим этот стиль. Основным источником для этой цели послужила обширная работа профессора Антона Пиндла, опубликованная в немецком журнале Brauindustrie в период с 1982 по 1994 год, из серии «Biere Aus Aller Welt».

Описание каждого стиля специально написано независимо от любых ссылок на другой стиль пива в максимально возможной степени.Кроме того, насколько это возможно, характер пива не описывается с точки зрения ингредиентов или процесса. В этих рекомендациях делается попытка сделать акцент на окончательной оценке продукта и не пытаться судить или регулировать рецептуру или процесс, с помощью которого он был приготовлен, за исключением особых обстоятельств, которые четко определяют стиль.